来源：36氪作者：乔芊
全资收购饿了么一年后，阿里在本地生活战场开始提速。
口碑饿了么日前宣布下沉100个三四线城市，所在地包括云南、浙江、四川、广东等省份。据36氪了解，这些城市的特征是经济活力好、商户众多，且美团份额多地占优，此前为其贡献了较高利润。
这一年，饿了么在组织、业务和管理上发生了前所未有的变化，无不透露出阿里强力改造的痕迹。最重要的节点是去年8月前后，阿里主导饿了么和口碑组建新的本地生活服务公司，并和老股东软银和其他投资者共同投资超30亿美金，而它在该领域最大的敌人美团点评也在港交所完成IPO。
对于阿里收购饿了么，饿了么CEO王磊曾经给出三重理由：从实物电商延伸到本地服务电商是顺理成章；即时配送是阿里新零售的基础设施；高频支付场景可以支撑阿里金融业务。
事实上，阿里对于本地生活领域的渗透远在收购饿了么之前，且经历了从投资，到自己做，再到收购整合的思路转变——阿里先后入股美团（2011年、2014年）、创办口碑（2015年），入股饿了么（2016年），2018年2月，口碑的汇报线从蚂蚁金服调整到阿里，向集团CEO张勇直接汇报，此举被认为是为阿里全资收购饿了么、组建新的本地生活公司做铺垫。
一位饿了么老员工告诉36氪，宣布被阿里收购前后，许多饿了么员工度过了从不相信，到失落、迷茫，再到观望的心里调试期。夏季战役是一个转折点，王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标，宣布投入30亿补贴，这才让他重新相信，“仗还没有打完。”
成为阿里子公司的这一年，也是饿了么口碑业务整合、组织融合、重新确立目标的一年。随着市场竞争进入新阶段，这家公司的变化值得检验：它制定了怎样的战略，通过哪些组织升级、战术选择来实现？美团是扩大了领先优势还是被拖入泥潭？阿里95亿美金到底收购了什么？
饿了么“迭代”
“我们是一家大学生创业公司，在体系化的管理、科学的管理、组织能力上还是有一些不足的。”饿了么创始人张旭豪曾在接受《财经》采访时说。饿了么内外在总结阶段性落后于美团的原因时，管理问题也是极其重要的一环。
王磊履新饿了么CEO不久，就率先从组织架构上动刀，改革核心是推行“城市经理制”，把决策交给”听得到炮火的一线指挥员”。
此前，饿了么交易和物流是两套纵向体系、两位老大，彼此缺乏协同，甚至存在博弈，不时出现大雨天交易端狂发补贴，或者交易端要做推广，物流端没准备好的情况。改革后，交易和物流团队都向所在大区城市经理汇报，城市经理作为一把手对当地运营负责。
据36氪了解，饿了么给予一线城市经理较大授权，其中包括流量、资源的分配权。这样做的好处是保证了前端的灵活性，有利于创新打法涌现和人才培养，但也要承担一线决策不当的风险，用价值观和制度做出约束。相比之下，美团更依赖于整个总部中台的决策。
与“城市经理制”并行推进的，还有阿里倡导的“大中台、小前端”体系。中台的职能是对各区域的商户成长、人员调配、补贴效率等运营事项给出清晰的策略指引，充分授权一线的前提是大方向明确，因此饿了么的中台建设被提升到更高位置，由饿了么创始团队成员康嘉负责。
正式的架构调整之外，饿了么和口碑、阿里其他业务线还以项目制为导向，组建了若干临时性的“虚拟小组”，比如服务数字化下沉战略的小组，主导和阿里生态融合的小组、推广智能POS机的“餐饮操作系统小组”，和大KA星巴克合作的“星巴克小组”，负责人来自饿了么或者口碑，抽调来的小组成员向原有团队和虚拟小组负责人双线汇报。
“在阿里这种情况很常见，我们希望这是一个插拔式的组织，今天来了一个任务，可以快速形成一个团队去做，做完以后快速解散掉，或者通过一个项目沉淀为一个业务，自然就变成了一个团队。”饿了么VP、KA商户负责人胡晓昱告诉36氪。胡晓昱2004年加入阿里，接受王磊邀请加入饿了么之前，他负责阿里B2B广告业务。
胡晓昱说，他现阶段的工作重点是借助和大餐饮品牌的数据打通，帮助品牌在整个阿里产品矩阵（比如优酷、天猫）中做营销，这无疑是最典型的阿里式商业模式。
挑战在于，此前饿了么是没有广告收入的，要说服品牌主买单，需要先让用户在阿里生态内建立起本地生活消费的习惯。一个常被提及的案例是，饿了么引导用户在世界杯期间一边通过优酷看直播，一边下单啤酒小龙虾，而阿里的生态力量正是饿了么新故事的核心。
总的来说，饿了么目前的策略重点分为两个层次：眼下通过地域下沉、降低费率来夺回50%市场份额，长远则是从C端向B端转向，着眼于商户数字化——前者需要持续投入并容忍亏损，后者有望贡献利润。
饿了么的进攻给美团带来了压力。尽管美团年报中称，2018年“进一步巩固了市场领导地位”，且四季度同比上年变现率由11.6%上升至13.7%，但是环比三季度，变现率却由14%下降至13.7%，逆转了变现率一路上涨的趋势，造成收入首次环比出现下滑，其中一个重要原因，就是竞争加剧导致了商户端补贴增加。
另一组公开数据显示，2018年美团的交易用户奖励（即用户补贴）为54亿元，其中2018H1、2018Q3、2018Q4分别为24亿元、15亿元和15亿元。即2018上半年，美团的用户补贴是每个季度12亿元，但下半年则提升到了15亿元。
这些现象或许意味着，美团在外卖市场依然保持领先地位，但付出的代价越来越高。对此，它同样以转向to B来应对：今年1月宣布2019年投入110亿元扶持商户，“开展行业营销、推动数字化升级、深入供应链服务、及奖励先锋商户”。王兴在2016年提出的“互联网下半场”，如今更清晰了——餐饮外卖行业的竞争，正从BD商户、补贴用户，转向改造产业链，整合上下游。
口碑大扩编、全面商业化
口碑2015年成立之初的使命是帮集团完成餐饮、快消场景下的支付战役，这一阶段结束后，又在多个方向上有过摸索。跟饿了么合并前后，它才正式对标美团的到店板块。不只一位口碑员工告诉36氪，过去半年是他们认为业务目标最清晰的时候。
变化也在过去这两个季度急遽发生：口碑直营覆盖的城市数从此前的40个扩张到上百个，线下部队全线扩编，其中主推智能POS机的餐饮服务事业部从此前的几百人，增长到四、五千人。
口碑内部几块业务称为“做现在”和“做未来”：到餐和到综都有明确的商业模式；餐饮服务尚在投入期，做法是以POS硬件切入，在打通数据的基础上通过服务和营销挣钱，这也对标美团新业务中的“餐饮管理系统（RMS）”，目前口碑点餐、订位、排号等服务已开始向商家收费。
从美团的财务结构来看，到店业务堪称“粮仓”。美团2018年报显示，“到店、酒店及旅游”只贡献了美团总收入的24%，但毛利率高达89%，是拉动“餐饮外卖与到店酒旅两大板块合计实现盈利”的功臣。美团的商业模式正是由于到家和到店的配合，才显得完整和高效——由高频、高增长的外卖和富有黏性的点评内容导流，通过到店的团购、广告收入挣钱。
如今，它的对手也想部分复制这个路径。口碑独立APP、支付宝TAB页，饿了么APP构成了口碑的几千万DAU的流量池，要想把这些流量转化成交易，口碑要做的不仅是在餐饮商户和商品上对齐美团，还要解决用户心智的问题，即“在什么场景下打开口碑”。
对于业务诞生时就立足于服务B端，而在C端缺乏认知的口碑来说，后者可能是现阶段最大的挑战，毕竟它的对手是ugc内容起家、拥有广泛群众基础的大众点评。一个业内流传的数据是，大众点评80%流量是找店（而不是逛的）需求，这说明它黏性很高，同时流量十分精准。
据36氪了解，口碑内部设立的目标是18个月内，在到餐和到店的团购份额上和美团持平，“营收的绝对值不是我们的核心目标，核心目标是迅速赶上美团。”一位口碑高层人士称。
在外卖业务持续投入、短期内尚无减亏可能的情况下，口碑将承担起为阿里本地生活公司挣钱的任务，若这一役取胜，无疑会蚕食美团到店业务的份额，增加其报表压力。
反观阿里，集团CFO在三季度财报会上坦言，按照业务亏损额排序，饿了么排在首位，王磊也称集团投入“无上限”，但独立运营并融资的本地生活服务公司自然要为下一步做准备。无论市场份额还是营收能力，它都需要交出一份好看的答卷。
实物电商时代，凭借超强的战略卡位和运营能力，阿里创造了超级APP淘宝，防御京东、拼多多等后起之秀的进攻。而自本地生活电商时代，阿里无疑想复制下一个入口，这次它成了追赶者。
阿里巴巴合伙人王帅在近期回应“王兴批评马云”事件时称，“感谢饿了么的战友们，你们在外卖市场攻城略地，彻底引发了竞争对手对我们赤裸裸的人身攻击。”一轮公关战的来回之后，王兴需要在业务上给出对策。
