作者：陈纪英
来源：华为云、正和岛（ID：zhenghedao）
岁末年初，华为对外公开了任正非在企业业务及云业务汇报会上的讲话，发言中对三岁的华为云“敲打”了一番，要求“一定要有所为，有所不为，不能面面俱到”。
上述发言公之于众后，众议纷纷，不少业内人士甚至认为，任正非是在“踩刹车”。还有人猜测，任正非话里话外暗示，正式上线三年多、如今跻身国内第二的华为云，也许又要大动筋骨。
争议并非空穴来风，看似出身“豪门”的华为云，比国内友商后发数年，未来能否先至？
有所为有所不为，在窄门里如何走出宽路？
硬件出身没有互联网经验如何补足短板实现赶超？
要解决问题，先直面问题，风口浪尖之上，华为云主动走到台前，以一封给客户伙伴的信，回答了业内外关切与质疑。
在高科技行业，先发制人是常态，后发制人是例外。看似衔玉而生的华为云，其实是云计算市场的后来者。2017年3月，华为宣布成立Cloud BU时，放眼全球，亚马逊的AWS已经面世了13年，纵览国内，阿里云也诞生了8年之久。
跟风者死，造风者兴。
后发入场的华为云，“不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路，要找出一条路来，而不是简单模仿。”
华为云的道路是什么？《孙子兵法》云，“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡。”
因此，华为云必须集中兵力，发挥自身所长，收缩企业战线，主攻重点腹地，优先为大行业、大企业服务，打造“黑土地”，“看见主要矛盾的主要方面，扑上去用‘刀子’插进去”，就能在窄门里走出宽广路，谋得大市场。
在云计算领域，无论是在全球还是在中国市场，占据鳌头的都是互联网公司，硬件出身的华为云如何补足短板？华为已经想得很清楚了。
知己知彼、权衡长短之后，转变思路，“必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力”。
而后师夷长技以自强，“我们向亚马逊、微软学习的同时，也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势，开创更大的空间，构建差异化特色。”
后发者实现赶超，必须建立能打硬仗的组织，“内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗中不断来组合队列”，要提升作战效率，打破组织墙和部门墙，要在一线形成场景化的合成作战，“飞机”“大炮”“机关枪”……统一指挥，实现“作战综合化，能力专业化”。
回看开头的那番“敲打”，与其说是“踩刹车”，倒不如说任正非是在“鞭策”华为云，快马用鞭催才能日行千里，响鼓用重锤才更铿锵有力。
如此看，华为云的公开信既是“阶段回望”，回答了华为云是谁，过去三年从何处来，又是“军令状”，厘清了未来要到何处去，同时也是对客户的“表白书”：“为耕种者育土，为行远者铺路”。
