新浪科技讯 11月16日午间消息，11月13日，以“汇江成海、破浪乘风”为主题的联想创投2020 CEO年会在三亚盛大开启。年会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆与比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福就双方企业成长与创新，未来生态布局与合作等话题进行了深入探讨。
杨元庆表示，联想发展36年，有很多所谓的“高光时刻”，但更多的是艰苦奋斗，真正一帆风顺、高歌猛进的时间总体不超过10年。
“一个阶段是1996年我们在国内推出‘万元奔腾’后，到2000年算是我们的‘高光时刻’。2001年我们制定了多元化战略，但并不成功。2003年开始在中国建立新的双业务模式，2004年后取得一定成果，这为我们后来并购IBM打下非常好的基础。”杨元庆说，“2004年并购后的五六年，我们一直处于艰难的整合期，因为需要理解对方的业务、文化、团队等，并进行业务及组织地整合。直到2009年，联想才又迎来另一个‘高光’时刻，随后又是高歌猛进地五年我们将全球市场份额从排名第四提升到第一。”
他还表示，企业必须居安思危，所以联想要坚决做多元化，联想现在除了电脑，也在积极往新的业务方向发展，包括基础架构、数据中心、5G网络，未来将更多向解决方案服务方向发展，这又将会是一个痛苦的创业期。
王传福则表示，比亚迪从1995年创业，最初给摩托罗拉、诺基亚供应手机电池，当时业务比较单一，又是B2B业务，相对简单，从1995年到二零一几年还比较顺利。但在确定电动车战略后，就遇到了困难。“但是今年下半年又开始好起来。因此我们认为2020年是中国电动车新的转折点，今年下半年订单势头远高于此前。”
以下为现场对话实录：
忆：两个安徽老乡的第一次见面
勤劳、智慧、勇敢，有远见，安徽老乡杨元庆和王传福有着中国企业家共同的特点，这也成为他们相互欣赏、相互信任和未来更加密切合作的基石。
乔健：元庆和传福总，一个是IT领域的领军人物，一个是新能源汽车领域的传奇人物。很想知道两位认识多久了？第一次见面是什么时候？彼此印象最深的事是什么？
杨元庆：我和传福总第一次见面是2008年前后，比亚迪一直是联想的电池供应商，当时也想给我们做电脑代工生产，所以我就想亲自考察下这家企业，有了第一次接触。
初次见面最深的感触是，传福总有着我们安徽人的典型特点：勤劳、智慧、勇敢。首先是勤劳，当时就听他们同事讲，传福总总是没日没夜地工作。我们去考察，他亲自带着我们参观每个工厂，事无巨细地讲解；其次是智慧，他是技术出身，对每个技术的点滴都非常了解。我记得当时给我们看比亚迪第一代SUV，关于产品技术的每个细节他都能说得头头是道；再就是勇敢，有野心有雄心，能做的事去做，能力不足的事也敢冲上去做。所以最近这次我们再去比亚迪参观，就给了我们非常不同的感受。
王传福：联想对于年轻科技工作者可谓耳熟能详，我印象最深刻的是2004—2005年联想并购IBM，当初让很多中国企业都涅了把汗，但最后非常成功，也让联想在国际化进程上成为中国民营企业的楷模。当时收购IBM，我相信联想内部争议也很大，如果没有元庆的坚持，可能就会“泡汤”，从中也可以看出元庆的魄力和远见。
穿越周期，突破自我的更新迭代
无论“25岁”的比亚迪还是“36岁”的联想，一路走来，并不平静。联想面临实现国际化历程中管理层的“纠结”、并购IBM后中外团队整合等挑战。比亚迪同样经历补贴退坡、新能源车安全影响、传统燃油车的强势挑战等危机时刻。可以说，两家企业均穿越了一个个经济周期，在生死考验中完成了自我蜕变与迭代，迎来属于自己的高光时刻。
乔健：目前联想已成为一家国际化企业，但在当初国际化进程中，作为掌舵人的元庆也经历了很多波折，请元庆分享当时成长心路以及是如何带领联想走过来的？
杨元庆：联想发展36年，有很多所谓的“高光时刻”，但更多的是艰苦奋斗，真正一帆风顺、高歌猛进的时间总体不超过10年。
主要集中在两个阶段：一个阶段是1996年我们在国内推出“万元奔腾”后，到2000年算是我们的“高光时刻”。2001年我们制定了多元化战略，但并不成功。2003年开始在中国建立新的双业务模式，2004年后取得一定成果，这为我们后来并购IBM打下非常好的基础。
2004年并购后的五六年，我们一直处于艰难的整合期，因为需要理解对方的业务、文化、团队等，并进行业务及组织地整合。直到2009年，联想才又迎来另一个“高光”时刻，随后又是高歌猛进地五年我们将全球市场份额从排名第四提升到第一。
但企业必须居安思危，所以2014年我们开始思考未来，这次我们坚决做多元化，把2001年没做成的事情坚决做成。因而从2014年开始又是联想艰难的摸索期和建立新竞争力地时期。直到2019年我们业务逐渐好转，我相信联想又开始进入到下个黄金增长期。联想现在除了电脑，也在积极往新的业务方向发展，包括基础架构、数据中心、5G网络，未来将更多向解决方案服务方向发展，这又将会是一个痛苦的创业期。
乔健：也请问下传福总，在您领导企业的25年中有没有你的“至暗时刻”？您是怎么过来的？
王传福：比亚迪从1995年创业，最初给摩托罗拉、诺基亚供应手机电池，当时业务比较单一，又是B2B业务，相对简单，从1995年到二零一几年还比较顺利。在确定电动车战略后，就遇到比较困难的时期，因为需要大量烧钱。从数据可知，2005—2015年十年时间，电动车市场份额才从0到1%，这还是公交车、私家车、商用车全部加起来的数量。到2015-2018年，这三年才开始高歌猛进，到2018年电动车市场份额从1%增长到5%。2018年后，国家补贴退坡、政策退坡，同时又受到电动车一些安全事故影响，还要面对传统燃油车的竞争，因此市场份额又降下来了。因此2018到今年这三年，中国电动车始终徘徊在100万台，市场渗透率在5%左右，这三年日子很难过。
但是今年下半年又开始好起来。因此我们认为2020年是中国电动车新的转折点，今年下半年订单势头远高于此前。因此随着市场起伏，我们就感到痛苦和欢乐的交替，不过痛苦的时候也没闲着，我们搞研发、和股东解释、和资本市场解释。现在看今年的电动车产品和2018年相比，无论从续航里程，还是产品造型、驾驶体验、智能化程度虽然只差三年，但是就像相差了一代，因此企业环境非常重要。
搭建架构与平台，构建生态合作圈
智能化是联想和比亚迪的核心发展方向。联想构建了以“端、边、云、网、智”为核心的技术架构，更多创业者可深入其中，深度融合；而比亚迪推动智能车的到来，汽车生态有无限扩展空间。两家企业正通过构架与平台的搭建，与各创业企业积极融合，共同构建生态体系，布局未来。
乔健：随着智能化发展，IT、OT、CT都在融合，元庆总您看未来整个IT产业怎么发展？联想又会怎么布局？
杨元庆：目前正经历以信息化、数字化为代表的第三次工业革命，向以智能化为代表的第四次工业革命演进。联想一直在思考未来智能化社会成形的架构应该是什么？经过不断分析研讨，总结为：端、边、云、网、智。其中“端、边、云、网”是硬件基础架构，当然现在的硬件已经不仅仅是硬件，也是软件和服务一体化。
在科技行业里，联想是少有的能够把“端、边、云、网“这些元素都能够提供齐的厂商。现在我们也在围绕着一些行业提供智能，尤其专注智能制造行业。然而联想只是把大的架构框出来，架构要实现不是联想一家企业能做到的，所以要寻求更多合作伙伴。更重要的是帮联想建立生态，而且建生态的过程也是双向赋能的过程。
乔健：传福总对新能源汽车的发展怎么看？
王传福：新能源汽车行业是百年未有之大变革，传统车发展100多年了，因能源问题、环境问题必须变革。这场变革不只是简单的能源变革，实际上是从机械到电子、机械到智能的变革。
电动车的上半场是用电替代能源，下半场一定是往智能方向走。一旦进入智能车阶段，发展空间就大了。比如手机的发展过程，以前手机只是用来打电话，今天95%的用途是与打电话无关的。汽车也一样，一旦换成电动将比手机的生态更大，未来智能车可能发展成家庭影院、移动空间等，有无限想象的空间。因此汽车的生态，各种传感器怎么运算，怎么带来生活的改变，这方面的发展空间非常大，我们愿意在这方面和元庆兄多合作，做大做强。
咬定青山不放松，创业要“创”也要“闯”
作为创业“过来人”，杨元庆与王传福都给出了自己的创业建议。杨元庆认为创业者要有创新能力、不撞南墙不回头的毅力以及很强的学习能力，要把复盘作为一个重要工具利用好。王传福认为创业者一定要有“创”与“闯”的精神，在大变局中找到发展立足点。
乔健：如果要给现场在座的创业者一些建议，会是什么？以及今天元庆总和传福总，你们觉得从彼此身上看到了哪些闪光点值得与创业家们分享？
杨元庆：首先传福总是理工男，对抓技术高度重视，所以创业公司肯定还要有自己的“独门秘籍”，“创”不仅仅是创业，也是创新，这个必不可少。
第二，传福总最大特点我总结就是咬定青山不放松，不会轻易地向挫折低头。
其次要有很强的学习能力，以及不撞南墙不回头、坚韧不拔的毅力。其中关键一点是要有发现问题、找出问题、解决问题的能力。所以在联想的方法论里，我们特别强调做复盘，不仅是对成功的事情做复盘，更要对失败的事情做深度复盘，找到真正原因。
王传福：我觉得创业首先要在“创”字上要有很好的谋略，要抓住行业的变化点、变革点。比如我刚才说电动车正好是百年未有的大变革点，作为创业者，能不能在这个大变革点里抓住哪怕一个很小的环节来发展，就足够了。
第二是要“闯”。创业肯定会遇到困难，但是碰到困难就要敢闯，没有闯的精神，创业成功概率就会很低。
最后，创业者制定一个与众不同的战略不是异想天开，需要多交流，各行业协同，才能找准创业战略定位，找出正确的发展方向。因此我觉得这种创投会可以协同分享、相互取经，更重要的是可以相互合作，用资本纽带作为合作网络，形成大的生态合作圈，最后形成共赢。
