原标题：腾讯“搅局”车联网来源：界面新闻
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原标题腾讯“搅局”车联网
来源界面新闻
记者陆柯言
在经过一年研发之后，腾讯推出了车载版微信，并与长安汽车在今年智博会上进行了首次公开演示。
从功能设计来看，微信车载版只是提供了驾驶环境中最常用的功能，包括消息播报与回复，查看未读消息、发送消息以及语音通话等。但对腾讯而言，却是与车企合作的重要切口。
车企已经意识到智能车联业务是下一个兵家必争之地，但无论企业端如何努力为用户创造场景和服务，用户端的反应总是偏冷：用车联网不如用手机方便。
而腾讯需要和擅长硬件制造的主车厂合作，来落地自己的系统能力，完成更广的用户覆盖，从而在智慧出行上进一步发力。
在BAT之中最晚入局的腾讯，能通过与长安的合作成功“搅局”车联网吗？
上云之战
长安汽车在2015年搭建了车联网云平台，并将相关数据都放在长安自建的机房当中。但由于汽车保有量不断提升，原有的数据中心已经无法满足负载，用户时常面临连不上网、系统宕机的情况。
为此，长安找到腾讯来解决上述问题。长安汽车副总裁谭本宏表示，腾讯不拿走数据，而是提供“连接”服务，这是选择腾讯的原因。
合作很快拍板，要做的第一件事，就是将长安主体业务迁移至腾讯云，并接入腾讯CDN、数据库等服务。
基于传统数据中心的支持，长安以往只能使用不太成熟的PaaS服务，如果要启用推送服务、车辆唤醒等外部功能，要分别找100家供应商来谈合作。在接入腾讯云以后，长安只需要面对腾讯一家服务商。
光是“上云”还远远不够，最大的挑战在于要把地下六条网络混合专线切割至腾讯云。
这六条专线此前都归属不同的运营商管理，想要完成从运营商到腾讯云的切割，必须与包括运营商、腾讯、长安在内的六方部门进行协调。
由于长安旧机房已经无力承载，必须将服务器迁至新成立的长安全球数据中心。考虑到长安汽车的产品设计和用户资料等核心数据资产都存储于服务器当中，一旦搬迁过程中出现差池将可能造成巨大的损失。另外，按照计划，新机房运转和专线切割必须同步到位，否则数据中心将随时停止工作，进而影响20万车主的网络使用。
腾讯汽车云首席架构师贺天明记得，他和长安的工作人员前后开了上百次会议。每拉一根专线，都要测试链路能否打通，还要做演练，保证在断掉一根的情况下，数据还能从另外一根线路中传输过来。
这三场搬迁耗时十个月才完成，整个过程实现了用户基本无感知，长安机房由原只能支撑10万级车辆接入，上升到支撑百万级网联车车主使用智能网联车服务。
合力建厂
2018年，腾讯发布了智慧出行战略，包含了车联网、汽车云、LBS、自动驾驶、智慧4S店以及未来网络实验室等六个业务。
在BAT之中，腾讯的动作并不算快。无论是阿里与上汽联合成立的斑马智行，还是百度的阿波罗计划，都已经在业内建立起了一定的品牌影响力。相比之下，腾讯不仅入局晚，打法上到底是从系统层还是从技术层切入，也一直不太明确。
不过，马化腾曾表示，汽车产业是腾讯进行产业互联网探索最重要的领域之一。
在云业务基础上，长安和腾讯于2018年10月正式成立了合资公司梧桐车联，展开车联网方面的合作。梧桐车联CEO潘家骅认为，梧桐是一个基于腾讯、面向全行业的生态互联网平台，重点在于开放。
在他的设想中，梧桐不会做互联网汽车的方案销售，而是要做一个车联行业标准规范的“转换头”，成为规则的制定者。梧桐利用自身生态帮助车企与用户建立联系，获取真实的用户需求，但不会拿走车企的数据。
长安汽车智能汽车云负责人蔡春茂认为，主车厂必须掌握语音、操控及互动界面这三个入口，同时还需要保护属于自身的数据，这是与互联网公司合作的前提。只有这样，车厂才能根据数据的反馈来改进造车的思维和技术，反哺生产和制造环节。
按照最初的商议，梧桐应由腾讯和长安各持股50%，但长安最终还是决定持股49%，让腾讯为主导。
目前，已有5个汽车品牌即将与梧桐开展合作。潘家骅预计，搭载梧桐车联系统的汽车将会超过300万辆。
经过观察，潘家骅发现车联网企业的打法都比较雷同，行业一直没有出现一个令人惊艳的应用，导致车机无法真正地替代手机。
而梧桐车联想要集成腾讯的资源和服务，依靠腾讯的生态，去进行商业化落地。
潘家骅向界面新闻记者举了一个例子：以往很多车联企业都想做更人性化的场景，比如把微信上的共享定位传到汽车端，一上车就能立马导航前去。这在技术上并不难达到，但想要在用户端顺利使用，需要用户提前下载指定软件、注册账号，存在太多前置条件，也消耗了用户的使用热情。
按照他的设想，将来梧桐上线车载社交平台后，微信或QQ上的定位就能实时传送到车载导航。
负责长安汽车交互设计的汪应兵告诉界面新闻记者，在接入腾讯前，长安汽车内置地图、电台、音乐、语音控制这些服务都来源于不同的公司。
这也意味着，他们需要去和不同的公司谈合作，也不方便进行车内语音控制的打通和整合，影响了用户体验。但在统一接口之后，车厂整合服务变得便利不少。
碰撞与磨合
以往4S店的主业是压库存、冲销量，十几年来都只绕着报表转。对于所谓的会员管理，认知也只停留在公众号的两位数互动上。
为此，腾讯和长安汽车建议经销商理解会员运营的重要性，并将其提升到和KPI同等重要的高度。渐渐地，店长开始重视小程序活跃度和顾客满意度评价，因为这关系到客户买车后生命周期的全链路转化，关系着店里的生意。目前腾讯暂时还没有做数据回收，无论结果如何，卢成麒都觉得这是4S店必须要做的转变。
类似的文化差异常常引起两家企业的分歧。比如，腾讯和长安的团队曾为车载显示屏的字体大小有过不同意见：腾讯嫌长安设计的显示字体不美观，但长安的交互团队坚持认为，车载显示屏的字体大小和颜色不能只追逐好看，而是要保证在各种驾驶条件下能够清楚地显示信息。
工作节奏上同样有差异。像所有制造企业那样，过去长安的产品开发流程主要是基于硬件开发，要求最后量产之前12个月就要求设计定型，所以长安做任何事都有很强的一套时间表：人盯人，事盯事，每天都要按计划进行。
这对于开发软件起家的腾讯来讲很难做到。按照互联网思维，一般会前期两三个月封闭开发，先把产品做出来，然后再不断更新迭代，这让规划严谨的车企最初难以适应。
前段时间，业内一直有一个观点：“腾讯是一家擅长做产品的公司，而不是一家围绕不同客户运转的服务公司，腾讯基本上没有贴身伺候服侍乙方的基因。”
卢成麒认为，腾讯以前2C时一贯的思维是，做出一个强大的产品、分发，坐等DAU往上走，然后流量变现。但产业互联网并不是一蹴而就的事情，需要服务好每一个企业，而不仅仅是将产品研发出来那么简单。
2B和2C的核心不同之处在于，2B要有足够的服务意识，要拜访和及时跟进客户需求，否则订单随时都有可能流走。这种B2B2C的业务比单纯的2B、2C更难，需要企业客户认可，还要帮助其在消费者端取得成功。
截至目前，腾讯已经先后与21家车企达成合作伙伴关系，共有45款车型已经或即将落地。随着朋友圈变得越来越大，腾讯将要面临的考验也越来越多，也亟需拿出更多成功案例来展示自己的To B进展。
