原标题：新零售的关键仍在于“零售”
新零售的探索还在继续，谁能真正定义“新”，尚存变数。
就目前来看，冠以新零售的业态种类繁多，资本也十分热闹，投资案例不断。也正是在这样热闹的时候，行业不容易暴露出问题，比如共享单车前几年资本疯狂涌入的时期，鲜有人看清现实。
当然，并不是说资金有害，零售行业的变革还是需要很多资金去摸索路径。如今，零售商们也是在试错中调整。
若将新零售变革者进行分类观察，简要来说主要有三类物种。
第一种是苏宁，苏宁本来就是零售巨头，坐拥线下资源，同时经过多年转型，线上能力也在逐步成熟当中。
第二种是创业公司，目前商业模式并不明朗。获得融资就需要创业公司有规模，需要公司快速铺店。但是零售本质就是一个慢行业，对于新晋者来说较难迅速走量。因此也可以看到融资不断的同时，创业公司退潮的案例屡见不鲜。
第三种是阿里、腾讯为代表的互联网巨头，进入新零售领域的方式以投资收购为主。业界的一个疑问是，互联网公司基于流量的打法，在线下是否能奏效，两者对线下理解是否足够深厚。
整体而言，三者都在各自的模式中前进，有的从下至上、有的从上至下。而近年来，风口正在回归线下，巨头们纷纷在线下圈地，往低线下沉。
比如，2019年苏宁收购万达百货、家乐福中国80%股权；阿里已经投资高鑫零售、三江购物、新华都、银泰，和百联集团战略合作；而腾讯对接的合作伙伴不仅有入股的永辉、步步高、万达商业、海澜之家，也包括战略型伙伴，如沃尔玛。全国排名前十的商超公司基本归属于苏宁系、阿里系和腾讯系。
在这一轮新零售运动中，此前不被看好的苏宁却凸显了优势，似为新零售而生。因为苏宁原来就有线下零售的基因，十年前就是打破线上线下的破圈者。从最初的零售店到连锁店，再到综合购物中心，又发展不同的业态，毋庸置疑苏宁对于线下商业的资源整合上经验丰富。现在，苏宁又继续布局柔性零售，弹性门店，以立体网络进行线上线下双向导流。
从传统零售向智慧零售转型，苏宁的经验是什么？苏宁易购总裁侯恩龙曾提及四个不同，第一个不同是数据化建设，即由数据指导经营；第二个不同是多元化销售渠道，就是一定要把所有的多元化的销售通路打开，原来线下门店渠道比较单一，现在要把所有新兴的渠道占领；第三个不同在于服务，苏宁称之为到店、到家、到仓、到身边，以前光做线下的时候维度没有这么多；第四个不同是金融要支撑，苏宁有数据云、物流云、金融云，掌握供应链。
归纳来看，其中有“新”的部分，但更关键还是在自身的“零售”能力上，包括供应链等环节。
在笔者看来，新零售核心指标有两点，所有的变革能否提高效率，能否降低成本。
在提高效率方面，以便利店为例，一方面能否激起消费者的购买意愿，通过更优的门店设计和产品搭配来降低寻找和选择的难度，从而让消费者更快地拿到产品，更高效地解决实际需求。另一方面，店中商品的分发流通能否提高效率也是重点。
在降低成本上，不仅和选址、门店的配置、货架摆放息息相关，也和线上怎么导流、线下如何导流回线上关系密切。大家期待的是，基于销售数据供应链管理，互联网的数字技术能不能赋能给传统零售行业，更精确地管理、减少成本支出。
而这两者往往同时存在，相辅相成，也是提升消费者体验的要素。就像网约车既提高了打车效率，也降低了打车成本。成本包括时间成本、人力成本，同时，社会资源配置效率也得到了提升。
那么，新零售能不能比传统零售的效率高、能不能降低2B端的运营成本、店铺坪效会不会更高、人力投入能否更少，都是判定新零售是否有效的细分指标。
接下来零售商们还有诸多进化空间。例如，在一二三四线城市需要精细化、差异化运作，针对不同城市、不同区域都需要研究洞察，根据当地用户需求甚至进行“一城一策”。
再者，众所周知线上流量仍是难点，成本居高不下，如何有效地从线下向线上导流是值得探讨的方向。
最后，巨头们所谈的赋能，也就是对线下店铺的数字化建设，也是探索的重点。因为数字化可不仅仅是接入IT管理系统、线上支付系统，还需要一整套团队和供应链体系的打造。这就需要复合型人才、需要成本控制，其间如何进行创新，将考验各家实力。
