作者|姚心璐编辑|安心
在联想的一场高管会议上，CIO Arthur Hu正在讲述数字化转型的前景，憧憬赋能业务、赋能员工。
数据中心业务集团总裁Kirk Skaugen打断了这段演讲，他把一个厚约10厘米的文件夹拍在桌子上，“说我们数字化做得这么好，那你知道我现在如何驾驭自己的业务吗？我每天要看的，是这个数百页的手工报表。”
上面这个场景，是Arthur在4月19日联想集团BT/IT部门的誓师大会上演讲时提到的。他比喻说，这样的场景，如同一个设计师在给客户设计豪华地板、进口设备时，屋顶却在漏水。
Arthur Hu对台下参会的近千名部门员工强调，在数字化基础上，今年一定要达到突破，“要把联想作为一个实时智能的企业来运转，”他强调说，“联想成为智能化的引领者和赋能者，要从内部开始，如果我们自己都做得不好，如何对外界、对客户形成影响力？”
智能化是联想当下的关键任务。在4月18日的集团誓师大会上，联想CEO杨元庆再次强调了To B方向的“智能化转型”：围绕智能物联网、智能基础架构、行业智能三个方向，不仅聚焦产品智能化，同时致力于积极打造行业智能解决方案，简称“3S战略”。
在2019年，联想或许正经历着“最好的时刻”，在今年2月发布财报中，联想在2018-2019财年第三季度，营业额达到140亿美元，同比增长8.5%，连续六个季度实现同比增长。这是一份业绩优异的财报，不仅净利润同比增长133%，主营PC业务以107亿美元居行业第一，而且长期亏损的手机业务也首次扭亏为盈。
不过，如果希望保持这一增长趋势，除了传统的To C业务，联想还需要找到更多的增长引擎。对于杨元庆来说，增长的方向在企业市场，“未来IT的机会一定是在To B上，一方面这个市场更大，另一方面To B的盈利性也更好，”他曾这样告诉全天候科技。
To B智能化的整体战略下，在联想内部，每个业务团队都在以此为目标进行转型，而对于长期担任技术支持的BT/IT部门来说，调整和变革更是势在必行。
一直以来，IT部门是一家公司的技术后台。
这也就意味着，IT部门的定位是“职能部门”，任务是为业务部门提供支持，从技术上满足对方的需求。“就是一个做运维、打补丁的工作，”Arthur Hu解释说。
近年来，随着IT技术、软件技术的重要性逐渐增加，IT部门的职责已经开始发生变化。“我们要用技术去驱动业务、甚至驱动未来，”Arthur Hu解释说，“现在需要在最开始，就把技术和业务绑在一起，才能实现业务上的新突破。”
不仅是在联想内部，在全球范围内，IT部门的角色转变已是主流趋势，这个后台部门，正在或主动、或被动地走向中台和前台。一篇行业文章指出，对于中小企业，因为越来越多业务将部署在云端，IT部门如果不主动变革，价值将会逐步走低；对于在IT技术上拥有优势的企业，IT部门的变革，则有助于企业完成云化、智能化转型，并拥有对外技术输出的能力。
联想高级副总裁、DCG中国区总裁童夫尧也在一次谈及数据中心业务的采访中表示，在过去，IT部门只要将公司的机器服务好就可以，但现在，企业IT已经进入公司的战略决策上，可以直接影响到一家企业的生存与发展。
在联想内部，各个部门都与技术息息相关。值得一提的是联想创投、联想研究院和BT/IT部门。传统意义上，三者的技术方向各有分工：创投关注5到10年后可能成熟的技术，提前布局，研究院重点研发3到5年内可能成熟的高潜力技术、打造下一时代的明星产品和解决方案，BT/IT部门则负责在2年以内可用于产品上市的技术落地。
如今，IT部门涉及的技术探索领域变得更广泛。“随着软件重要性提升后，我们和研究院之间出现很多共性，因为软件开发的底层是代码，这变成通用能力，所以部门之间的交流也越来越多。”Arthur Hu举例说，研究院在研发的AI方案，不一定要用3、5年，IT部门也可以先在内部进行应用试验，各个研发部门正在产生更多交叉和协作。
更进一步，BT/IT为内部设计的技术服务，也正在走向外部。在BT/IT基础架构与云服务部（ICS）高级总监姚振宇看来，联想在过去10年中，用大量资源打造国际化平台，借此积累的数据服务能力、经验，可以服务于B端客户。
尤其是在一些中小企业，IT部门仅数十人，不足以支撑企业完成数字化转型和运维时，联想BT/IT团队可以负责这些企业的私有云、甚至数据中心运维，对姚振宇和团队成员来说，这种从对内到对外的转变，对团队的学习能力、技术储备，都是一种考验，“是一种完全创新的业务模式”。据他介绍，在过去几个月中，BT/IT部门已经接管了超过15家企业的云服务或者整体IT系统。“相当于变成这些企业的CIO、CTO”。
“IT走出去，在业界已经成为一个趋势，联想正在把这个趋势更快地变成现实。”姚振宇说。
从后台走向前台，不仅仅是一句口号，也不是简单的业务增加。
在2019年初，BT/IT部门实时了一次重组，从原来的项目制团队更改为产品制团队。Arthur Hu解释说，项目制的工作方式主要是响应需求，而产品制则意味跟进某一类技术产品的完整生命周期。
这并不容易，“大家都是人，都会有一些惰性，希望重复过去一些惰性，”Arthur Hu解释说，这次重组的关键点在于，员工能否理解改变的意义、以及未来需要努力的方向，“大家需要知道，只有离开舒适区，才会有增长的可能性”。
以项目团队为架构，是BT/IT部门过去的工作所需。根据Arthur Hu介绍，在过去十年中，BT/IT部门的主要任务是做系统搬迁工作，比如将收购的摩托罗拉系统与联想的自有系统进行整合，每个项目工程庞大、执行时间长，以“项目制”进行组织划分，符合实际需求。
但项目制的弊病也正在显现，这种以“完成需求”为核心的工作方式，具有短视、被动性强等问题，随着IT部门向中台转型，已经不再适合新的工作需求。“从今年起，大型搬迁项目已经结束，如果仍以项目制运作，在一些短期项目上，一两个月完成后，就不再对其负责，也不管运维，不仅是短视，而且对产品长期发展没有好处。”
在姚振宇看来，改为产品制团队，首先可以使BT/IT部门与业务一起，跟进每个技术产品的完整流程，“从设计、研发到最后的运维，会更看重长期目标，不是只考虑当下需求”，他将这一套流程形容为，不仅要“生下孩子，而且要养好，还要让他考上大学、长得更强壮”。
变更为产品制，除了培养团队对项目责任心，在联想正在向智能化、To B方向转型时，产品制也是BT/IT与业务部门配合的最好方式。
Gartner分析师在讲述IT部门工作变革时表示，在传统的工作模式下，业务对需求方向很明确，所以可以形成业务提需求、IT部门完成后交付的工作方式；但在当下创新式的工作环境下，业务部门对需求也未必明确，这就需要和IT部门一起工作，进行快速迭代的交付，帮助业务部门明确需求方向。
这也正是联想BT/IT部门的调整方向。“以前联想的工作是如何卖PC、如何管理渠道商，我们有几十年的经验积累，在这个方向上是很明确的，”Arthur Hu说，“但是在现在的转型下，业务也不一定清楚需求，这就需要BT/IT部门的快速学习、迭代交付能力，只有不断迭代和复盘，才能从始终保持前进。”
Arthur Hu强调说，在联想集团战略转型下，BT/IT部门越来越多的工作，不是守住传统，而是转向未来。
在4月19日的部门誓师大会上，Arthur Hu为BT/IT提出了新一年的五个工作重点，除了惯常的保证业务正常运行、实现项目落地外，他又增加了三个方面：打造数字化基础、实施产品制运营模式，以及重点发力云服务。
在联想的To B战略和“3S战略”转型中，BT/IT的重组变革只是一角，在对外业务上，联想的动作更加明显。“集团制定的战略，每个版块、每个事业部和平台都必须要传承。”Arthur Hu表示。
事实上，追溯来看，联想向To B转型的“大动作”，应该源于2014年对IBM x86服务器硬件及相关维护业务的收购，在完成这笔斥资21.2亿美元的收购后，联想不再仅仅是一家面向C端的PC厂商，而一跃成为全球第三的服务器厂商。
两年后，联想将在此基础上搭建起的企业级业务拆分，并更名为数据中心集团（DCG），“无论我们拓展业务边界到移动通信领域，还是发力企业级数据中心业务，都是多年前我们布局未来的战略决策。”在当时的一封内部信中，杨元庆写道。
DCG在拆分后，一方面锁定商用企业级大客户，另一方面，整合云计算、大数据、融合架构等技术，从服务器等硬件供应商向服务提供商和解决方案提供商转型，实现“设备+云”的服务，据童夫尧透露，DCG激活客户量达到数千家，并完成东吴证券私有云、北京大学温水水冷超算平台等重点项目。
从2018年起，DCG业务营收正在稳步上升，在最新披露的2018/2019年Q3季度财报中，DCG共实现16亿美元营收，同比增长30.6%，前三季度累计营收47.74亿元，与联想移动业务的差距仅为0.69亿美元。这个以To B为主要方向的业务板块，已经成为联想三大业务中增长最为强劲的一项。
联想多次向外界介绍，公司已经夯实了DCG业务的竞争力基础，转型逐渐显现成效，该业务也被视为联想的新增长引擎。在2018年的联想创新科技大会上，杨元庆曾表示，联想正在向To B业务转型，即智能制造转型。其中的智能物联网SIoT不仅是联想未来重点，也会拉动DCG的业绩增长，DCG未来的利润将会高于PC。
不过尽管如此，如何保持DCG业务的快速增长，仍是联想需要面临的挑战。近年来，数据中心市场的竞争已变得更加激烈，不仅标准服务器已经成为标准化产品，难以形成竞争壁垒，而且越来越多的互联网企业、跨国企业，也在纷纷加入这个企业级市场。
在4月18日的誓师大会上，杨元庆提出了2019年再增长50亿美元营业额的目标，其中30亿元由PC业务的增长实现，分配给DCG的部分是10亿美元，这仍是个不小的挑战。
