故事是这样的。一个36岁的创业者用七年时间，做成了一个百亿级休闲食品品牌。然而，进入后百亿时代，这位上市公司CEO发现自己无时无刻不在思考着一个新问题：如何完成从百亿到千亿的跨越。在2021年6月19日，公司成立九周年的庆典上，他给自己的千亿愿景划定了一个时限——2030年。
这个人是章燎原，这家剑指千亿目标的企业是三只松鼠。
作为流量时代的胜利者，在流量去中心化的背景下，章燎原要如何支撑自己的千亿雄心？作为一个诞生于互联网的食品企业，他为何决然地告别过去——“收缩”战线、聚焦坚果，不唯电商、转而进军线下分销……聚光灯下，免不了质疑和挑战，不过对于当下要做什么，章燎原非常确信。
2021年10月15日，天津秋糖会现场，峰小瑞和章燎原做了一场对话，尝试剖析他对于战略转型和品牌价值的新思考。进入正文前，先分享松鼠老爹的几个观点：
一个很容易犯的创业错误是，当生存成为习惯，发展就容易被忽视，事实上发展才是一项长期事业。
流量中心化时代，谁能最大效率地把握住渠道红利，谁就能成功，这意味着商家要不断做品牌延伸，面向消费群体，售卖更多的东西。但进入流量去中心化时代，人们对于产品的需求越来越专业化和精细化，如果品牌的定位太宽泛，不能聚焦，就无法建立用户心智，也就无法建立品牌的长期价值。
衡量一个品牌的长期价值，主要看你的品牌能在多大程度上代表某个品类，当消费者对具体的品类产生消费需求时，能否率先想到你的品牌。所以，商业的终极战场不是渠道，不是流量，应该是消费者心智。
最先进的品牌模式是可口可乐这样的大树型，树大根深，枝繁叶茂，有足够代表某个品类的强大单品，品牌在不断壮大的过程中继续细分，产生更多代表更细分品类的子品牌。要形成像可口可乐这样的多品牌模型，首先要形成主干品牌，方法就是把最强的做到更强，继续放大优势，直到成为能够在某一品类上足以占领用户心智的强大品牌。
品牌从零到一，线上效率是最高的；但人的生活半径大部分还是在线下，要把品牌从一做到十，还是得到线下。自有品牌零售模式在特殊阶段是有效的，但在专业化分工时代，反而是低效的。相比自建渠道，最优解是利用社会化效率。
新的品牌战略模型：从0-1在线上，从1-10在线下。首先，专注互联网直达用户的特性，保证产品质好价优，以销建品，在线上迅速打造品牌；通过互联网实现了品牌的从零到一后，再依托品牌势能进入线下主流分销终端，完成从一到十。谨记，电商不是全部。互联网是流量，商超也是流量。
很多企业无法做到真正意义上的全域触达，是因为缺乏对于不同渠道之间冲突的掌控能力，只能取舍。如果你要做全渠道，产品线就需要依据渠道特性和功能定位做区隔，表现在规格、包装等方面。
以下是松鼠老爹分享的部分精彩内容，希望能对你有些启发。
战略转型：告别流量生意，深耕品牌生意
峰小瑞：对于三只松鼠最近的品牌战略转型，包括聚焦坚果、多品牌发展、进军分销，外界非常好奇。作为流量时代的网红，三只松鼠为什么会有这样的调整？
章燎原：企业永远需要解决的两个问题：生存和发展。一个很容易犯的错误是，当生存成为习惯，发展就容易被忽视，事实上发展才是一项长期事业。
三只松鼠用七年时间成为了一个百亿级的休闲食品品牌。我们生意做大的一个重要背景是流量中心化。当渠道有红利时，能够最大效率地把握住红利，这样的公司能够成功。
渠道品牌的销售打法，其实就是在流量集中化的背景下，做品牌延伸，面向消费群体，售卖更多的东西。这也产生了一个后果，市场上品类繁杂，但难以建立真正的品牌，大多是杂牌军。
而随着流量去中心化的演进，渠道品牌的打法就开始变得不合时宜。流量去中心化的本质是人们对于产品的需求越来越专业化和精细化。这是一个不可逆的趋势。不同阶段，企业应有不同的打法，这是市场模型决定的。
举个例子，在抖音上卖过货的都知道，最有优势的是代表单品的品牌。人工智能算法运用越来越普及，品牌单品面向的目标人群特征越精准，系统越容易识别。
如此一来，流量时代的那套打法会导致我们的定位太宽泛，不聚焦的后果是你建立起来的用户心智被不断消耗。你卖的东西越多，品牌的品类覆盖越宽泛，如果用户记不住你是谁，你的品牌是没有价值的。而当你的品牌足够细分，用户能记住你是干什么的，那么不管平台怎么分化，品牌的长期价值都是稳固的。
所以，要衡量一个品牌的长期价值，就是看你的品牌能在多大程度上代表某个品类，当消费者对具体的品类产生消费需求时，能否率先想到你的品牌。
峰小瑞：所以这一转变代表着我们要告别流量生意，转而深耕品牌生意？
章燎原：是的。品牌生意和流量生意最本质的一个区别在于，流量生意，价格因素会比较大；品牌生意，用户心智因素比较大。所以，商业的终极战场不是渠道，不是流量，应该是消费者的心智。
峰小瑞：互联互通对三只松鼠有什么影响？
章燎原：对我们肯定是积极的影响。因为联通之后，品牌会变得更加重要，头部效应会更明显。
品牌战略：单一焦点、多品牌对焦，做食品界的宝洁
峰小瑞：要回归产品品牌属性，具体要怎么做？
章燎原：目前市面上有两种主要的品牌模型。一种是伞型，代表企业是娃哈哈。另一种是大树型，代表企业是可口可乐或者宝洁。三只松鼠想建立的是大树型品牌模型。
峰小瑞：为什么不是娃哈哈，而是可口可乐或者宝洁？
章燎原：娃哈哈代表的是伞形。一个品牌下面做品牌衍生，从AD钙奶到水，等等。娃哈哈在渠道上特别成功，渠道强也是过去商超飞速发展时期国内很多品牌成功的关键因素。当渠道能力很强时，品牌不是最关键的。在电商时代，三只松鼠的成功多少也落入了这样的“陷阱”中。我们为什么卖那么多产品？是因为我们在线上做流量强。但这是有问题的。上面我们说过，商业的终极战场是占领消费者的心智。
可口可乐或者宝洁代表的是大树型。以可口可乐为例，主干品牌是可口可乐，产品线还包括芬达、醒目、雪碧等等。宝洁也是一样，宝洁不能代表洗发水，但是它用潘婷、飘柔代表柔顺，海飞丝代表去头屑。
大树型是更先进的品牌模式，树大根深，枝繁叶茂，有足够代表某个品类的强大单品，品牌在不断壮大的过程中继续细分，产生更多代表更细分品类的子品牌。多品牌一旦做出来，想象空间巨大。
三只松鼠的未来，是做中国食品界的宝洁。基于此，我们最新的品牌战略针对性地调整为单一焦点、多品牌对焦。当然，很现实的问题是，品牌取胜比渠道取胜要难很多。很多企业做不到这一点。所以说，我们转型，是选择了一条难但正确的路。
峰小瑞：三只松鼠准备如何打造自己的“大树型”多品牌模型？这和之前既有的多品牌策略有何不同？
章燎原：要形成像可口可乐或者宝洁这样的多品牌模型，首先要形成主干品牌。所以我们要想清楚下面几个问题：什么是属于三只松鼠的“可口可乐”？消费者心目的三只松鼠是什么？三只松鼠能够把什么品类真正做到卓越？
现阶段答案只有一个——坚果。
毋庸置疑，坚果是三只松鼠最强的一个优势。目前，整个中国的树坚果（非花生瓜子类）市场有将近700亿元的规模，线上约200亿，线下约500亿。我们在线上相对领先，大概占20%份额，尽管放到全国700亿市场当中，我们的整体份额仍然比较低。
所以聚焦坚果后，我们第一步就是利用品牌势能，把品牌回归到坚果上来。我们的目标是把最强的做到更强，继续放大优势，直到成为能够在坚果品类上足以占领用户心智的强大品牌，也就是形成一个品牌逻辑，三只松鼠就等于坚果。
三只松鼠成功的起点，是我们在过去发现了一个叫“坚果”的品类在互联网存在巨大的机会，所以不惜一切代价要超越所有人做到线上第一，这是我们当年的魄力，现在我们做线下分销，这个魄力依然有。坚果这个行业未来仍有巨大且持久的成长空间，里斯咨询的数据显示，到2030年，中国坚果市场有望提升到3倍，也就是约2000亿元的规模。
目前，我觉得坚果市场主要分为四块：散装、预包装、礼品，风味坚果。预包装是目前我们做得较好的，散装目前占到了线下500亿市场的一半，散装的重要意义在于消费普及，如果坚果要成长为一个千亿市场，一定是坚果完成了从健康零食到营养膳食的转化。而礼品则有教育品类的作用，送礼是对品牌心智最大效率的利用。风味坚果，我个人觉得时机还没到。
峰小瑞：把品牌回归到坚果上来，某种程度上意味着收缩战线。
章燎原：确实。吃胖很容易，减肥很难，但势在必行。目前，三只松鼠的百亿，坚果占50%，剩下的50%是休闲零食。三只松鼠过去代表的全品类已经开始逐步做减法，到2021年年底，我们过去的数百个单品将减至70个左右，保留门槛设定在千万量级。这70个单品，明年我们会持续推动内部孵化，继续优化单品的生命力，直至把其中的优异单品批量孵化为子品牌。当然，在单一焦点、多品牌对焦的战略指导下，未来我们在坚果的领域也会推出其他的子品牌。
峰小瑞：行业里很多巨头都在开拓新市场、新品类，各种细分品类的新消费创业也热热闹闹，三只松鼠看起来像是反着来？
章燎原：是也不是。越是这个时候，每一家的做法，反而是有差异的。最好的时候，往往也是最有问题的时候。即便是行业里头部的零食品牌，以前大家极像，现在越来越不像。
如果你去细看，2000年到2010年的十年间，前期大家都是在互联网做流量生意，做流量生意很简单，逻辑是流量很多，我用一个店铺向同一群人卖更多的东西。但从2018年、2019年开始，都纷纷转向品牌生意了。大多数存活下来的品牌，无不是在做减法，流量生意变成用户驱动、品牌驱动的时候，东西就变少了。
品牌战略模型：从0-1在线上，从1-10在线下
峰小瑞：市场总在变化，您也一直在调整。
章燎原：是。另一场关键战役在于如何保证全域触达。对于我们这样互联网起家的品牌，我们不仅要做到消费者在消费某一品类时能第一时间想到我们，还要能第一时间看到、买到。
过去三只松鼠的阶段性成功证明了一件事，我们完全可以通过互联网卖货的方式创建起品牌认知。我们去年孵化出来的婴童食品品牌“小鹿蓝蓝”，再次验证我们“以销建品”从零到一打造品牌的模式是成立的。
峰小瑞：小鹿蓝蓝跑出来有什么必然性吗？
章燎原：首先，品类上都属于休闲食品，是我们的传统优势。其次，这个品类在风口上，享受的风口红利是我们孵化的四个项目中最大的。相比方便速食品类已经变成红海，且疫情带来的短期红利逐渐消失，宝宝零食品类那时才刚刚起来。
峰小瑞：这次三只松鼠的战略调整，除了聚焦坚果，还有聚焦分销。2017年，三只松鼠就开始发展线下渠道。你怎么理解线下的重要性？
章燎原：不只是三只松鼠，很多在互联网全媒体打法下形成的品牌，都面临着一个共同的难题：大家都没能完全占据用户的心智。我们形成了品牌，但一直没能成为一个真正的全国化品牌。
一个重要原因是，很长一段时间，大家在线下主流渠道这块是空缺的。这两年，在渠道碎片化跟媒介碎片化的背景下，新锐品牌们不约而同地以最快的速度铺线下。这背后是一个共识：品牌从零到一，线上效率是最高的，因为所见即所得，对了消费者的需求，卖给他，他就认知你了，品牌稍微粗糙一点，也没有关系；但人的生活半径大概率还是在线下，要把品牌从一做到十，还是得到线下。到线下，这些年大家都在探索。
峰小瑞：三只松鼠在线下也有很多探索，做过投食店，也有联盟小店，现在又提出进军分销。为什么？
章燎原：自有品牌零售模式在特殊阶段是有效的，但在专业化分工的时代，最优解是利用社会化效率。
经历了这两年社区团购大战和疫情的洗礼，能存活下来的经销商都是强者。我们会采取兼利模式，希望通过品牌势能建立渠道规则。这个规则不会是单方面的，会基于效率提升和成本优化，最终导向品牌对消费者的全域触达和在线下的分销。
举个例子，我们去年推出的一款创新甜品“奶奶甜”，就是把杨枝甘露以及西米露这些甜品预包装化。在抖音、小红书、淘宝等互联网渠道运营推广后，这个单品达到了千万级别，接下来如果我们把这款产品导入到百万分销终端去，和区域商超密切合作，一个区域一个区域的铺货，在一定的时间点加大广告投入，就很可能达到几亿的单品体量。
峰小瑞：听起来很激动人心。
章燎原：是的。我们的分销负责人还说，我还没见过一家公司做到100亿，但线下分销还没有做。线下品类发展的逻辑与规律是：从0到1很难，从0到1需要考虑品类，继而形成品牌；一旦形成品牌，再进入一个渠道，摸索3到5年，实现从1到10的复制，是相对容易的。
线上品类发展的逻辑与规律是：从0到1很容易，但从1到10很难。因为线上的卖场与媒介统一，使得0到1相对简单，但1到10的场景终究在线下。
所以，我们要做的就是优势合并。我们的品牌战略未来会有两个方向：首先，专注互联网直达用户的特性，保证产品质好价优，以销建品，在线上迅速创建品牌；通过互联网实现了品牌的从零到一后，再依托品牌势能进入线下主流分销终端，完成从一到十。
我认为，三只松鼠有能力与责任向行业输出一个新的方案：通过互联网0-1创建新品牌，再通过线下分销模式完成1-10。
企业要获得持续发展，一定是要把最小的成功因子最大化复制。过去，我们公司最小化的成功因子是在线上从零到一打造品牌。那么接下来，我们希望在后半段继续发力，打通在线下从一到十的发展路径。如果未来一两年内我们能跑通后半段，就会有更多的优质品牌被孵化出来，我们就有机会实现从百亿到千亿的跨越。
品牌护城河就两件事：占据心智、占据主流渠道
峰小瑞：在秋糖会分销战略星品发布会上，您提出“3年50亿，5年100亿”的目标，“为了这个目标不设上限。”能感受到三只松鼠聚焦分销的决心。
章燎原：品牌护城河就两件事：占据心智、占据主流渠道。所以我们聚焦坚果的第一站就是聚焦分销。通过分销渠道带向全国，围绕用户去铺更大的市场，突击进入坚果品类的竞争。
聚焦分销后，我们有两大战略：
▍占领
一是占领。当前中国食品85%的生意仍然分布在线下，因为食品类特别是休食类，是冲动性消费商品，顾客愿意为便利买单。
分销渠道有200多亿的预包装坚果市场。同行虽然比我们布局早，但我们也有自己的优势。根据消费者调研，六七成受访者认为三只松鼠是他心目中的坚果第一品牌。线下的主力战场就在我们上百万的线下终端，在未来1-2年内，一旦分销发力，这部分空白会被迅速填补。我们要做的就是去满足这部分消费需求，将这部分线下市场迅速占领。
一个完美的消费者触达一定是全域触达，比如他在小区门口能看到你，他开车在服务区买零食能看到你，周末带着孩子逛卖场能看到你……消费者能够很便利地获取你的产品，同时提升品牌触达消费者的效率并优化成本。
▍一手铺货，一手铺心智
二是一手铺货，一手铺心智。“铺货”是指把优质终端铺起来，“铺心智”是包括为分销准备的新的产品、新的包装、新的传播等，一系列的资源匹配，建立和强化消费者的心智，即三只松鼠是坚果第一品牌。
目前，整个坚果市场，我们在线下所占份额仅2%，线上线下加起来，占比大概是8%，要做到绝对领导者，至少要达到20%。
现在也是我们很好的进入线下的时机。因为今天的大卖场也需要通过做产品升级，来跟新兴渠道竞争。早年有段时间大卖场很强势，现在的大卖场都有很强的自驱力来完善自己的产品。刚好我们的品牌势能也够。
峰小瑞：有一个很实际的问题。线上线下渠道那么多，如何平衡取舍？
章燎原：确实，很多企业无法做到真正意义上的全域触达，是因为缺乏对不同渠道间冲突的掌控能力，不得已的情况下，只能做取舍。
比如，进入线下终端后可能会产生一个问题，货的价格不一致。电商是渠道成本最优化的平台，而线下的分销渠道链或者渠道成本高于电商。所以，我们做全渠道后，产品线一定会依据渠道特性和功能定位做区隔，表现在规格、包装等方面。
峰小瑞：具体来看，线上线下产品要怎么区分？
章燎原：比如线上通常是计划性购物，用户心理通常是，既然下单了，不如一次多买一点，基于用户囤货的心理，在线上做量贩装是合适的。而且线上电商的模型是一个终端触达几千万消费者，所以这个终端应该是放大，不仅卖坚果，也要卖其他零食品类。就像你去一家饭店吃饭，烤鱼是这家店的招牌菜，但不意味着店里只卖烤鱼。
峰小瑞：公司线下门店分为投食店和松鼠联盟小店。投食店、联盟小店和分销这三者，产品和定位要如何区隔？
章燎原：投食店是直营店，是品牌体验的场所，更强调品牌的 IP，体验等。投食店的主要功能是品牌体验。
联盟小店将主打旗下多品牌的集合销售，偏向团购、大客户服务功能。
分销这块，我们强调少单品。公司有一两百个SKU，目前分销做二十个，只突出坚果，并且专注于我们认为不错的分销终端去做。
峰小瑞：做线上和做线下分销，哪些规则是共通的？
章燎原：举个例子。三只松鼠有“真实”的价值观。三只松鼠能够获得一些成功，是因为互联网商业技术的诚信带来的。这种诚信，是两个人互不认识的时候，你把钱给我，我把货给你。
到了分销的战场，真实同样重要。我们不要行贿，我们只讲商业与合作。今天来看，在未来5年，如果我们要再造一个百亿松鼠，真实这个问题一定不能出错。真正的商业如果只从短期看，只能叫投机，从中期看是需求，从长期看，才是信任，信任就是靠真实。
