魏浩征
新冠疫情开始以来，有的行业遭遇寒冬，陷入人力成本危机，有的行业却呈爆发式增长，“疫”外出现“用工荒”。2月初，“共享员工”一词成为热议焦点。盒马宣布联手云海肴、青年餐厅开启“共享员工”模式，鼓励赋闲待业的餐饮行业员工增援订单激增的新零售生活消费岗位。沃尔玛、西贝、京东、苏宁、联想、罗森、美团买菜、生鲜传奇等相继跟进，“共享员工”模式，从商超与餐饮业发展到物流和制造业。
人力资源公司则纷纷借势推出“共享员工”产品，将其称之为“灵活用工”中的一种创新模式。主板上市的几家主打“灵活用工”业务的公司，股价亦纷纷大幅上涨。
风口还是昙花一现
这次“共享员工”的兴起，让我想起多年前给蒙牛乳业集团做咨询时，蒙牛人力资源部提出的季节性员工共享的想法：冰激凌生产、销售旺季时需要招用大量人员，而进入冰激凌业务淡季时，这部分人员又变得冗余，是不是可以合法地把他们再共享给正好进入业务旺季的其他企业？
当时我们认为在法律关系、结算、财税等方面可以合规处理，实施的主要难题在于供需对接、技能匹配及员工的接受意愿。没想到此次新冠疫情，促成有社会影响力、叫好又叫座的“共享员工”。
但问题也随之而来：“共享员工”是否会逐渐成为用工的新常态，成为人力资源服务业的新风口，抑或者只是昙花一现？
一种观点认为，“共享员工”只是特殊时期的应急性、临时性做法。另有观点认为，“共享员工”将是可持续的新业态，代表了未来的“灵活用工”。
值得注意的是，此轮热潮中的“共享员工”，特指员工在与一家公司签订劳动合同的情况下，经过公司的协调与安排，去到另一家公司工作。两家公司之间，一方员工闲置、人力成本压力巨大，另一方则人手紧缺，双方一拍即合自然没有问题。
但疫情结束，社会经济恢复常态后，大多数公司面对的挑战到底是员工闲置还是人手紧缺？如果是员工闲置，会选择减员、裁员还是将其共享出去？此外，员工是否真的愿意被共享？共享出去的员工还愿不愿意再回来？
中国人口红利期已过，适龄劳动力紧缺，人才成为企业最大的资本。若非特殊时期，相信不会有老板愿意把自己最重要的资本与其他公司共享。除了人力资源流失的风险，“共享员工”还面临企业文化被稀释、员工安全、技能匹配、服务标准保证、商业安全、信息安全等诸多重要问题。随着疫情的逐渐平息，当下出现的复工“抢人”大战正是明证。
有人说，越来越多有一技之长的人，开始脱离传统的全职雇佣体制，以个人品牌为企业提供服务。这些人才从固定的岗位中解放出来，转而服务多家企业，赚取更高收入的同时，也获得了更多可支配的自由时间。Freelancer（自由职业者）是全球趋势，中国概莫能外。
但自由职业者是另一个概念，跟当前背景下基于组织之间合作的“共享员工”完全不同。个人的碎片化时间价值化，重点其实不在雇主的协调与安排，而在个人的自我主张。想做自由职业者的人，绝对不是被老板“共享”出去的。
所以，“共享员工”在业务淡旺季分明的行业之间、在同一家公司控制的不同关联公司之间，会继续存在，但很难成为用工新常态。而人力资源公司在这类“共享员工”的服务中，能做的主要还是基础的薪酬财税结算服务。当然，如果人力公司手头有充足的人员可以调配，那又回到了人力外包服务的范畴。“共享员工”是一场狂欢，并非一个新风口。
多种法律关系魔方
“‘共享员工’背后是什么样的法律关系？怎么确保合规？财务、社保、薪资、个税、工伤、合同等，应该如何处理？”以上这些是我们这段时间接待的咨询中仅次于“如何合规减薪降薪缓发薪资”的高频问题。
在目前流行的“共享员工”操作中，大量使用“临时工、兼职、灵活用工”等概念，实际上，这些概念统统不是法律意义上的概念。
以“兼职”为例，根据实际情况的不同，它有可能是劳动关系，有可能是非全日制关系，也有可能是劳务合作；以“灵活用工”为例，它有可能是业务外包，有可能是新业态用工，甚至也有可能就是劳务派遣。
“共享员工”至少涉及三方：人员共享方、人员使用方以及员工方。“共享员工”操作的风控要点，首先就是要厘清这三方之间的法律关系。三方总体上是一个B2B2C的关系，当中涉及两大类：B2B与B2C。
B2B指的是人员共享方与人员使用方之间建立什么法律关系；B2C指的是人员共享方、人员使用方分别与员工建立什么法律关系。在法律关系合规建立的前提下，才能正确处理好结算与风控等要塞问题。
共享方与使用方之间可以建立两类合作方式：人员借用合作关系、业务外包合作关系。业务外包合作涉及共享方的经营范围、业务外包意愿、管理精力等复杂情况，因此，目前的“共享员工”使用前者的居多。人员借用合作关系中，双方协议的重点涉及薪资社保福利结算、支付方式、用工中产生的类工伤风险分担、税务处理、“共享”结束后的人员退回等。
共享方与员工之间是劳动关系；在员工被“共享”的特殊时期，双方劳动关系中的核心内容，如工作内容、工作地点、薪资福利、工时休息休假、社会保险等，会发生什么样的一些变化，包括双方各自的权利与义务等，需要双方通过补充协议等方式一一明确。
使用方与员工方之间，法律关系可谓错综复杂。视与共享方合作方式的不同以及对员工“使用”方式的不同，可能成立标准化的劳动关系，可能成立劳务关系，可能成立非全日制劳动关系，可能成立个人承包经营合作关系，也可能成立新业态用工等关系。
B2C的具体模式方面，我们可以做些示范。如模式一：员工共享期间，与共享方的劳动关系中止（非终止），与使用方建立以完成一定工作任务为期限的劳动合同关系。模式二：参考最高院司法解释四的规定，原劳动关系与新劳动关系共存，通过三方协议以及社保缴纳备案等方式，解决潜在的社保与待遇理赔等问题。模式三：共享方与员工保留劳动关系，使用方与员工同时建立劳务关系，这种模式需要考虑劳务报酬的个税预扣预缴等问题。
更复杂的情况是，“共享员工”中再导入第三方的劳务派遣、外包等服务，变成了四方甚至五方的合作关系。篇幅所限，此处不做具体分析。
组织重启
通过用工模式创新来降低人力成本，是企业自救的明智之举，“共享员工”实际上正是危机之下的一场跨行业互助合作行动。除了“共享员工”外，包括非全日制用工、新业态用工、众包用工、内部承包、弹性工作制等方案，都可以研究并实践起来。
这场危机只用了两个月不到的时间，打垮了很多公司，包括一些行业头部企业，也包括融资好几轮账上还躺着数亿资金的独角兽企业。这场危机，让我们看到中国大多数公司的脆弱。
是时候需要反思了，每年毫无悬念的固定比例加薪、年终十三薪，大部分企业、大多数员工毫无危机感地过了很多年。20世纪发展起来的那套复杂繁琐的组织结构、那套以管控为核心的雇佣体系，在新冠疫情下趋将加速解体。
远程办公、又轻又快的组织、全员合伙、协同一体化、使命愿景价值观⋯⋯这些日常被管理者放在第四象限的事，该重新审视并排上日程。这场危机正是进行业务转型、推动组织变革、推动用工创新、推动组织能力建设、打造坚固企业文化的好机会。危机时期，是危也是机。
疫情之后，我们需要一场“组织重启”，以满足员工诉求为基石，从组织、激励、用工、结算、文化等方面全面进行企业重建，打造一个敏捷而又睿智、战斗力强大的组织，帮助我们去面对企业全生命周期中的一个又一个挑战。
（作者系劳达laboroot创始人、CEO，塞氏中国研究院创始人，上海人才服务行业协会副会长）
