腾讯
首席运营官，平台与内容事业群（PCG）总裁任宇昕。
新京报讯记者白金蕾程平编辑陈莉校对吴兴发
这是任宇昕自去年9月30日腾讯第三次重大组织架构调整以来首次接受群访，也是近五年来他少有的媒体面对面，他笑称像在接受一场“群体面试”。这同时也像是他掌舵的一年的平台与内容事业群（PCG），乃至腾讯的一场“面试”。
核心提示：
1、任宇昕坦言，此前接管MIG和OMG两个事业群都是被动的，原有事业群的负责人离职或者职务调整，但此次接手PCG相对主动，“相对那两次来说，自己参与会多一些，一起参与了设计。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上，并且表示对PCG投入是长期的，短期回报不是重点。
2、面对腾讯在短视频业务的后发，及腾讯投资快手、微视去留的相关传闻。任宇昕定调称，“短视频领域一定要进入的，微视产品还是要做，且要放到公司内部，全力做好”
3、组织管理上，任宇昕投注精力统一来自不同事业群员工的方法论，让拥有OMG内容基因、MIG工具思维和SNG社交优势的员工使用一致的语言、工具和平台进行交流。
4、业务逻辑上，任宇昕强调跳出闭环思维，打造内容中台和技术中台。
5、在团队治理上，任宇昕与PCG的八位副总裁（VP）建立高管合伙人制度，以集体的形式为事业群成败负责。
6、在产品思维上，任宇昕强调用户驱动，而非行业竞争驱动。
新京报讯（记者白金蕾程子姣）9月19日，腾讯首席运营官，平台与内容事业群（PCG）总裁任宇昕以一袭黑衣，外加红色运动鞋的装扮出现在腾讯新总部滨海大厦25层会议室。
这是任宇昕自去年9月30日腾讯第三次重大组织架构调整以来首次接受群访，也是近五年来他少有的媒体面对面，他笑称像在接受一场“群体面试”。这同时也像是他掌舵的一年的平台与内容事业群（PCG），乃至腾讯的一场“面试”。
在一年前的战略升级和架构调整中，原有的移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）被打散装入PCG中，互动娱乐事业群（IEG）的动漫、影业等业务线也被装入。
这个几乎拥有腾讯最强内容平台和资源的事业群，被外界形容为“Netflix+迪士尼+……”的集合体，它的体量超过绝大多数国内公司。但留给任宇昕的挑战同样巨大：如何让拥有内容、社交、工具等不同基因的一万余人协同工作？如何发挥内容和平台“1+1大于2”的作用，并提升IP的商业价值？如何在夯实腾讯长内容上基础的同时，弥补信息流、短视频的相对短板？
就像这个庞大事业群的出现一样史无前例，任宇昕要做的事同样没有参照系。
组织管理上，他投注精力统一来自不同事业群员工的方法论，让拥有OMG内容基因、MIG工具思维和SNG社交优势的员工使用一致的语言、工具和平台进行交流；业务逻辑上，他强调跳出闭环思维，打造内容中台和技术中台；在团队治理上，他与PCG的八位副总裁（VP）建立高管合伙人制度，以集体的形式为事业群成败负责；在产品思维上，他强调用户驱动，而非行业竞争驱动。
从QQ、微信到应用宝、浏览器，腾讯是否只擅长做流量型产品，而不擅长做短视频、直播类的生态型成品？任宇昕对此持反对意见，在他看来，生态型产品不是靠人海战术去和外部内容创作者对接，而是建设一个自助、高效的平台，让内部、外部都可以便捷地开展工作，减少沟通成本，提升生态效率。
此前一年时间，PCG花费大量精力在内容中台和技术中台的建设上，希望让优质内容得以沉淀，同时将内容相关的工具、流程整合到这一平台上完成。负责技术中台、后台的VP（副总裁）曾宇近日成为内容中台“企鹅号”的新负责人，也标志着以技术提高平台效率成为企鹅号的新目标。
面对腾讯在短视频业务的后发，及腾讯投资快手、微视去留的相关传闻。任宇昕定调称，“短视频领域一定要进入的，微视产品还是要做，且要放到公司内部，全力做好”，但他强调“没有把微视看作是决定短视频领域的成败，PCG成败的重要战略（产品）”。同时，除了在腾讯视频、腾讯新闻内置的短视频内容，及独立的短视频应用程序微视外，PCG还在研究新的短视频产品，可能是社交和内容交叉的细分领域。
任宇昕认为,此前一年时间PCG在影视视频、阅读、动漫、游戏等长内容的优势被进一步夯实，积累了大量优质IP。“腾讯历史上的IP储备数量很大，任何一家公司不可能在短时间内完成这样的储备”，任宇昕说。报告显示，今年由IP或者IP衍生带来的总价值已经达到2000亿元规模，中国原创IP共274个，腾讯拥有110个，涵盖游戏、文学、动漫、影视等领域。
任宇昕是腾讯的肱股战将。2001年，他从华为加入腾讯，负责社区技术，彼时这家互联网巨头仍在被盈利问题困扰。2004年，腾讯因代理韩国游戏《凯旋》而遭遇瓶颈，任宇昕从棋牌游戏起步，用五年时间让腾讯成为世界最大的游戏公司，还衍生出文学、动漫、影业、电竞等相关业务；2013年，刘成敏离开腾讯，将安全、应用商店、浏览器等领域始终被称为“千年老二”的MIG事业群交给任宇昕，三年后MIG逆风翻盘，在上述领域均做到行业第一。
任宇昕在19日的采访中坦言，此前接管MIG和OMG两个事业群都是被动的，原有事业群的负责人离职或者职务调整，但此次接手PCG相对主动，“相对那两次来说，自己参与会多一些，一起参与了设计。”目前他百分之八十的精力都放在PCG的管理上，并且表示对PCG投入是长期的，短期回报不是重点。在接受包括新京报等媒体采访时，他还谈到了对腾讯创新能力、干部队伍年轻化、内部赛马文化的思考。
（一）谈PCG调整：“最大的挑战还是内部整合”
问：一年来的组织架构调整，PCG发生了哪些变化？
任宇昕：
第一，PCG的优势在长内容方面，包括影视视频、小说、漫画都是长内容。过去一年在这方面，包括过去擅长的长内容平台以及IP的积累，获得了很大的成长。
第二，更大的变化在于有几方面的调整：
其一，最难的是思维、方法论的统一。PCG成立以后，里面成员来自于不同的BG，来自OMG的（员工）之前做内容，习惯以自己对内容的理解切入业务；自于SNG的（员工）带着做社交的方法做业务；来自MIG的（员工）对工具和技术更重视一些，我们做的第一件事情，也是最困难的事情是把大家整合在一起，共同做大内容业务。
其二，做业务的方式有很大调整。过去腾讯强调业务闭环，每个团队的职能比较完整。PCG成立以后，花很大力气着重打造两个中台：内容中台、技术中台。一方面中台给前端业务提供支持，另一方面前端的发展也可以把很多能力和资源的沉淀回中台。
其三，建立了PCG的高管合伙人制度，这也是公司过去没有做过的制度。
新事业群（BG）成立时，是非常好的契机，可以改变每位VP对工作职责和定位的想法。公司对每个VP的评价不以个人为单位，而是以怎么管理团队作为评价；相应的考核、激励也进行了调整，大家共同承担PCG的责任，如果做得好共享利益，如果做得不好共担责任；日常工作和交流过程中，每个合伙人都可以观察别的合伙人的工作做得好不好，可以提出意见和建议，在评价时也是相互评价，而不是由我评价。
实行合伙人制度后，会议上大家讨论得很厉害，这还是过去很长时间没有的。大家虽然吵，但是共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成。
问：腾讯PCG架构调整最大的难点在哪里？
任宇昕：
最大的挑战还是内部整合的挑战，怎么把来自不同BG的干部和人员的方法论统一，用统一的方法提升工作效率。
问：从IEG到MIG到PCG三个阶段是不同处境，这三个阶段对事业群管理方法有什么区别？
任宇昕：
有相似之处也有很大不同。IEG一开始我很多项目亲自下去做，每个项目都自己盯、自己负责，后来逐渐项目数量多起来，要建立一套流程，研发、运营、市场各环节在一起协同工作流程，靠这个流程工作。到下一阶段业务规模再扩大，只靠流程管理不行，必须要建立内部的生态体系，让大家知道自己定位什么，怎么样更好的合作。
MIG面临的问题不一样，它一直处于老二地位，很长时间没有突破。我发现原因并不是人不行、技术不行，或者方法不行，而是要给团队定一个目标，让团队觉得自己能达成更高目标，在每个工作细节中鼓励大家把工作做好，一点点突破。
PCG面临的状况不是第二变成第一的问题，是大家工作方法不同、思维不同、工作不一样。MIG和IEG没有这个过程，PCG是要回最基础的工作，在这个基础上寻求战略整合和突破。
（二）谈行业竞争：是用户驱动不是竞争驱动
问：过去一段时间，自己或者PCG在面对竞争时，最大的感受或者收获是什么？
任宇昕：
我们不从竞争的角度看问题，前面说过出发点是用户驱动，但这个过程中会有很好的标杆对象。优秀的企业为什么能做成功？背后有哪些能力？有什么样的工作方法？这是我们关注的问题。
比如一开始做游戏，我们学习领先游戏公司的方法，形成自己独特的竞争力。过去几年其他新型的公司，例如美团、滴滴、拼多多、快手，这些公司成功的因素大家都在学习，都有相通的方法论，关键是结合自己的优势，进化出自己的核心竞争力。
问：如果在做用户驱动的时候，发现用户已经养成了某种使用习惯，你怎么来思考？
任宇昕：
用户驱动和竞争驱动的不同，是开始做某个产品、某个业务的出发点的不同，是战略性思考不同。
如果整个公司的文化是竞争驱动的，会不停地研究市场上有哪些成功的产品，谁获得哪些成果，看这些成功的产品自己有没有威胁。用户驱动是开始的出发点就是看用户需要，研究背后的原因是什么，到底是满足哪一部分的需要，提供产品的形态到底跟成功的产品保持兼容，还是保持产品形态的不同，用另外的方式满足用户，整套思维逻辑是不一样的。
（三）谈内容生态：长期看好，不在意短期回报
问：总办对PCG的目标是什么？是否在意投资回报？
任宇昕：
社交和内容是我们的两大重点业务。内容领域的天花板是非常高的，PCG长期深耕内容产业，我们对于短期内产品的成败，并没有特别的焦虑，短期内也不会在意投资回报率。
问：PCG内部资源如何分配？
任宇昕：
战略更重要的产品获得资源更多，创新的产品也会获得资源，但是获得资源是为了验证可行性，如果创新可行性得到验证，也会得到更多的资源支持。
问：腾讯是否只擅长做流量产品，不擅长做内容生态产品？
任宇昕：
我觉得不是。（做内容生态）不是纯靠人跟公会沟通、跟MCN沟通，一天上传的数量非常巨大，不可能一家家靠人沟通，最重要的是做一个自助、高效的平台。
问：无论IEG还是到PCG，都要提高IP的流转率和复用率问题，针对这个问题做了哪些事情？
任宇昕：
希望把所有内容在中台上沉淀，再把一些跟内容相关的工具、流程放在统一的平台上完成，形成一个很好的技术服务平台，为内部业务平台和外部生态伙伴提供一个非常好用的技术平台，让工作变得更有效率。
问：IP改编时，如何选择具体的形态，是影视、动漫、文学还是游戏？
任宇昕：
IP背后的故事性强不强，世界观的架构怎么样，很多综合的因素都决定了IP改编的可能性，以及向什么样的内容形态进行延伸，其中受到很多因素影响。
以往原创成本比较低、最容易诞生IP的领域是小说；接着是漫画，几年前我们就开始做腾讯动漫，最近增加投资快看；影视可以扩大一些IP的受众，进一步扩大消费人群；游戏则具备很强的变现能力，还有其他相应的衍生品。
（四）谈短视频发展：“微视会放到公司内部，全力以赴做好”
问：腾讯在短视频业务上的策略？
任宇昕：
从战略角度，我们觉得短视频的消费趋势必须把握，微视还是要做。除了原有的腾讯视频、腾讯新闻发展短视频，还要发展以短视频为主的单独平台。微视是我们进入短视频领域，把握市场中的产品，但没有把微视看作如何决定短视频领域的成败、PCG成败的重要战略，只是从用户驱动的角度需要做这个产品。
问：微视有没有像腾讯音乐、阅文集团一样独立发展的可能性？
任宇昕：
微视不会独立发展，作为短视频领域很重要的产品，微视会放到公司内部，全力以赴争取做好。
音乐和阅文为什么独立上市？有几方面的原因：一是市场契机原因，和市场上做得不错的业务进行整合；二是音乐、小说业务相对独立，与其他大的平台的联动不是那么强。
暂时是这样的形态，今天来看这个过程很合理。未来会不会变化？现在看来至少是开放的。
问：短视频未来的发展形式是怎样的？
任宇昕：
我觉得短视频是内容消费的重要趋势，所有内容产品基本上都要引入短视频。另外，会发展像微视这样的独立短视频应用程序。
我们认为短视频发展到现在只有四五年的时间，未来还有很多可能性。现在因为拍摄工具和制作工具不够完善，未来随着AI（人工智能）的引入、技术的升级，UGC（用户内容生产）的质量和创意都会极大的丰富。
我们要学习方法论，看到未来发展的可能性，学习在长跑过程中赶上甚至引领这个行业。
（五）谈人才晋升：没有刻意考虑过干部年轻化
问：腾讯、阿里是组织能力非常强的公司，谈谈您对腾讯组织能力的认知？
任宇昕：
我觉得大家有各自不同特点。如果让我来总结，我们的特点是自我进化、自我修正的能力比较强。
我们并不是在某个领域一直处于领先，有些阶段还会犯一些错误，有些决策或者执行还会出一些偏差，但我们基本上都能在之后的阶段反思，调整、修正之前错误，每一次对之前错误的修正，就会带来一次新的组织进化。
问：腾讯有没有高管年轻化的计划？
任宇昕：
我们没有刻意考虑过年轻化，重点还是考虑综合素质。对于PCG的VP，最重要的是进一步激发他们的使命感，高管财富的回报和赞誉其实都很多，通过奖金和晋升的激励是比较弱的，我们要一起探讨未来，要带着使命感做事情。
问：PCG过去一年做了很多调整，包括事业群调整、中干的变化、人员的管理，调整是PCG面临的最核心问题？
任宇昕：
是，但是不是为了做调整而调整，而是工作思维、工作方法、工作平台的升级。
现在内容行业打法跟五年前、八年前是不一样了，要用建立现代的方法论，使用面向未来的工具平台，这是最基础的东西，如果这个做不好，效率会很低下。
（六）谈个人发展：接手PCG是（和腾讯的）共同选择
问：去年参与架构调整、接手PCG，是你自己的选择？
任宇昕：
共同的选择。我很乐意做这个事情，我以前做游戏，游戏是内容的一部分，本身内容也是我的爱好。优势也好、爱好也好，都能在这里发挥。
问：这一年，在PCG体系中花费的时间占你全部时间的多少？
任宇昕：
这是逐渐的，越来越多，现在有八成左右的精力都在PCG。
问：你会亲自参与到产品细节讨论中吗？
任宇昕：
我会非常克制的参与。避免造成我讲后，就直接去执行了。我觉得这是非常不好的工作习惯，会克制自己的表达。同时，我不会在特别细节的点上讲，会在方向上提供调整思路。PCG刚刚成立时候，我就和腾讯视频讲过，短视频和长视频结合的可能性，是否做成一个综合性的视频平台。
在一些架构、方向上我希望跟团队更多探讨，这些探讨不是听你想做什么，而是交流背后的逻辑是什么，在这个过程中可以理解讨论合不合理。
