亚马逊中国 太不“中国”?

日期:04-25
亚马逊京东中国区

▲亚马逊的失败很大程度上是因为决策层失灵。这也是进入中国的其他国外互联网公司的通病。(东方IC/图)

▲亚马逊

的失败很大程度上是因为决策层失灵。这也是进入中国的其他国外互联网公司的通病。(东方IC/图)

“如果说中国电商是个战场,阿里、京东、拼多多每天都在打仗,而亚马逊就没‘战’过。

”每一次中国高层跟总部汇报情况的时候,那边都会很困惑,不解中国怎么会出现这种事情。

亚马逊中国败在市场,却并没有失去“人心”。亚马逊中国员工与前员工对它几乎是“零差评”。

来源:南方周末

作者:南方周末记者张玥南方周末实习生陶冶

2019年4月17日,路透社等外媒先后爆出消息,亚马逊的电商业务将退出中国,海外购、Kindle、云计算等业务继续,目前的中国区总裁即将离任。

消息发酵5天,亚马逊中国官方微博还是平静如常。

在评论区,对于各类关于退出中国的询问,亚马逊官微的答复都是一样的:“目前我们正在进一步深化向跨境在线零售业务的战略转型,继续推动以‘亚马逊海外购’和‘Prime会员服务’为核心的跨境直邮业务模式。”

客气、礼貌、清高,是一位与亚马逊合作七八年的导购对它的印象。

“有想做好的意愿,但是脏活、苦活又不愿意干,它在中国市场的失败导致了它的退出。”他对南方周末记者说。

很多亚马逊的员工和前员工也对南方周末记者表示,亚马逊的失败很大程度上是因为决策层失灵。

这也是进入中国的其他国外互联网公司的通病,亚马逊只不过重蹈了谷歌和雅虎的覆辙。

但即便丢掉中国市场,亚马逊仍然是全球最大的电商公司。2018年,它的全年营收2329亿美元,同比增长31%,其中电商业务2079亿美元。未来,亚马逊更多押注在云计算等网络服务(AWS)上,这一块在2018年同比增长47%。

2019年2月,亚马逊市值一度超过苹果、微软、谷歌,成为全球市值第一的公司。截至发稿,亚马逊市值为9161亿美元,远超阿里巴巴的4846亿美元。

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“不是坚守,是不思进取”

自2004年以收购卓越网的方式进入中国,亚马逊中国的电商业务竟然越做越小。

Analysys易观发布的《中国网络零售B2C市场季度监测报告2018年第3季度》显示,天猫市场占比60%,京东26%,而亚马逊只有0.6%。十年前,它曾经达到15%。

在App Store上,按照客户评论数来看,天猫54万次、淘宝60万次,亚马逊5万次。阿里系电商是亚马逊的20倍。

在各种网络评论区,充斥着大量关于亚马逊服务的抱怨。比如手机购物界面非常乱、折扣力度不如其他电商、快递配送中有物流人员侵占商品,而且没有实时客服,有问题只能打电话、写邮件解决等等。

有一位曾经常在亚马逊购物而后放弃的用户留言说,“十来年如一日的不变,不是坚守,是不思进取。”

刘肯是一位在亚马逊联盟做了七八年的导购,他对南方周末记者举例说,从价格系统上就能看出来亚马逊有多落后。

早期的中国亚马逊系统,只有一个价格,没有折扣系统,商家想要打折只能改价。但在中国电商业,打折才是常态——阿里巴巴的折扣系统是“大学水平”,机制写得明明白白;京东是“高中水平”,亚马逊是“幼儿园水平”,亚马逊一旦打折,就有很多BUG。

从客服来说,亚马逊有电话客服和在线客服,但在线客服藏得很深。要在亚马逊网页最下方的“帮助中心”里找“需要其他帮助”,然后“联系客服”才行。

通常只有涉及退款时,用户才会找客服。如果是咨询商品信息,就要留言等其他用户回复,这跟淘宝京东的24小时在线客服相比简直太原始,“等有人回复了,我已经不想买了”。

“闯盟跨境”创始人Wade三年来在亚马逊上做卖方,把中国的商品卖到美国、欧洲等地,他也为亚马逊上的中国卖家做培训。

他在列举亚马逊失败的原因时谈道,在亚马逊,只有你交费成为Prime会员后,才能享受当日、隔日送达的快递服务,如果不是会员,可能要等四天到六天。但是在天猫、京东这些国内电商平台,不用成为会员就可以享受当日达和隔日达,服务的便捷程度高下立现。

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错在“将”不在“兵”

亚马逊前资深员工宁清认为,亚马逊中国一直没有做好的原因在于决策。宁清曾在亚马逊电商部门工作五年,现在阿里巴巴工作。

来中国后,亚马逊始终没有找中国本土的管理者做CEO。这是不少国外互联网公司的共性。

来中国的15年中,亚马逊换过4任中国区CEO——两名外国人,两名始终在外企工作的华人。

第一位中国区CEO王汉华,在美国读博士,曾任摩托罗拉亚太区副总裁。他任职亚马逊期间,在中国建立了11个运营中心和自有配送团队。

2012年他离职后,亚马逊先后派来了冯思哲(Steve Frazier)和道格葛(Doug Gurr)两位外国高管负责中国区,他们都没在中国工作过,做了大约两年就又换人了。

2016年,美籍华人张文翊任新总裁,她1990年代毕业于美国华盛顿大学,而后在英特尔公司20年,来亚马逊后的主要功劳是推动了Kindle在华业务。

宁清说,这位CEO比较擅长做自有的硬件品牌,但是不熟悉零售。后来招来的几个相对高层的人,“大家都觉得一般,离职率就比从前高了”。

刘肯对南方周末记者说,高管的频繁更迭,使亚马逊在中国缺乏长期战略。

早期,亚马逊在图书、母婴、鞋包、运动户外都有优势,但最终都被别人切了蛋糕。一个总裁来了,主要精力在物流;另一个来了,主要精力又在Kindle和海外购。“没有一个战略超过3年的,后来都凉了。”

宣传攻势太弱,是业内人士普遍指出的亚马逊的问题。直到它退出中国,还有很多用户不知道在亚马逊能买书以外的商品。

宁清回顾,亚马逊在2004年进入中国后,直到第七年才开始真正管这摊业务。当时总部投了不少钱,内部讨论是用这笔钱做营销还是基础建设,后来决定去做基础建设,扩仓库,建各地的运营中心。这个选择的根源是亚马逊始终比较低调,它认为把服务、商品和物流做好,自然会获得消费者,但这一套在中国不太行得通。

“后来也投了一些钱,但京东和阿里确实非常能砸钱,亚马逊显得谨慎很多,最后没收到效果,这两年就不怎么投了。”宁清说。

亚马逊中国的高管“不懂中国”、缺乏统一战略是一方面,另一方面是权限过低。

曾有亚马逊员工透露,总部对中国区的控制度很高,普通高层接受采访要汇报到总部,甚至中国区办公室来了未登记的访客,都要跟总部报备。也有亚马逊资深产品经理向媒体透露,美国统一产品设计,中国区没有更改权限,中国区产品经理的主要作用是向上反馈意见。

在接受吴晓波采访时,刘强东曾经谈道,“当年我们跟它(亚马逊)打的时候,我感觉他们最核心的就是对中国团队没有信任,不授权,它的总经理一直是外国人,而且是从来没有在中国生活过的外国人,这怎么打仗啊?”

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“水土不服”魔咒

对手过于强大,是亚马逊中国失败的另一个主要原因。

“如果说中国电商是个战场,阿里、京东、拼多多每天都在打仗,而亚马逊就没‘战’过。”刘肯说。

1995年,美国的亚马逊电商网站开业,2004年通过并购卓越网进入中国。但发展十分缓慢,2007年才更名为“卓越亚马逊”,2011年才叫“亚马逊中国”。

亚马逊刚来的时候有“王者气派”,在图书、母婴、鞋包、运动户外、图书全品类都有优势。图书是从卓越网延续来的,母婴是亚马逊全球招商带来的进口品牌,运动鞋也一度是全网销量最大的,既是正品,又便宜。

但这些战机全都被贻误了,如今阿里和京东已经形成全品类巨头,各个细分领域也有了知名平台,亚马逊似乎只有Kindle。

“闯盟跨境”创始人Wade对南方周末记者说,它没有“入乡随俗”。比如亚马逊每年的购物节,是7月的Prime Day会员日,然后是年底的“黑五”、圣诞,都是外国的购物节,不符合中国人的购物习惯。但中国的“双11”“双12”,它又没什么动静。

人们的购物习惯已经从线下转到线上,又从电脑转到手机,但亚马逊的App做得十分粗糙,无论是界面、设置,还是支付等环节都非常老化,买起东西来不方便。国内电商的App就会让消费者“非常爽”。

对此,宁清说,亚马逊的界面是全球统一的,它希望不同语言和地域的人都可以无障碍操作同一个系统。但跟国内电商相比,它的界面太不好看、太不刺激购买欲了。

亚马逊对页面有一个要求,就是商品主图上只能显示商品,比如卖一个吹风机,图片只能显示吹风机,不能显示无关的东西,比如模特或假发之类的。他们觉得这会有营销错觉和误导。但国内消费者不认,也是因为这层坚持,他们必然跟不上“直播卖货”这样的潮流。

在宁清看来,国外电商的前台界面不是特别友好,却更愿意把后台系统搭建得很强大,在数据存储、用户信息保密方面不出错。而国内许多电商是相反的,前台做得很漂亮,后台一团乱麻,很多东西都是人工处理的。

亚马逊不谙中国国情还体现在物流方面。刘肯提到,亚马逊有一段时间坚持北京和新疆同等的快递费,海外购目前也还是如此。但实际上物流成本差异很大,北京发顺丰到新疆三十多元起步,京津冀是13元,但亚马逊认为运费同价是“公正”的表现。

亚马逊高层后来才更深地意识到中国市场和世界市场的不同。宁清了解的情况是,每一次中国高层跟总部汇报情况的时候,那边都会很困惑,不解中国怎么会出现这种事情,所以做决策的时候会迷惑。

她认为,国外互联网公司在中国活得艰难,部分原因在于过于小心谨慎,灰色地带一概不碰。在政府关系、媒体关系方面,它们要比国内电商逊色很多。

实际上,从2014年开始,亚马逊对中国电商的“战略放弃”就有了苗头。

在亚马逊财报中,2013年以前还有对中国业务的表述,从2014年开始,中国就不再单拎出来说了,直接划入了“国际(海外)业务”中。

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不加班的亚马逊

亚马逊中国败在市场,却并没有失去“人心”。

南方周末记者采访的多位亚马逊中国员工与前员工,对它几乎是“零差评”。

虽然是互联网公司,但亚马逊是弹性工作制。每天8小时工作时间,早上9点到9点半上班,晚上6点下班,虽然不一定准时离开,但7点前大家基本上都走了。没干完的工作带回家也可以,但不鼓励加班文化。

“亚马逊是非常尊重你的个人生活时间的。”宁清对南方周末记者说,虽然忙的时候也会加班,但它尽量做到不占用个人时间,如果占用了会觉得惭愧,不会像国内企业一样觉得理所当然,用“工作就是生活”来洗脑。

在阿里巴巴,她的工作节奏是晚上9点以后才算加班,晚上七八点开会是正常节奏。刚开始,她觉得可以更合理地安排会议时间,但发现大家已经觉得这是理所当然。

在知乎上,也有前亚马逊员工提到,亚马逊是比较稳定的“朝九晚六”,有时去医院或者接小孩,发邮件请假就可以早点走或在家工作。她认为跟国内大多数互联网公司相比,亚马逊是“能使你工作和生活平衡的好公司”。

宁清不认为这是在“养懒人”。以她的经验来看,不加班的亚马逊,团队工作效率不一定低于国内电商。

她说,阿里部门界限划分不很明确,发现了一个业务契机,两三个部门同时去做,谁好就留下谁的,那另外一两个团队的精力就白费了。亚马逊是绝对不会这么工作的,做好计划、指定团队、高效完成。

在工作人数上,亚马逊中国和阿里、京东完全不是一个量级。目前阿里巴巴员工约8万人,宁清说,亚马逊中国一共两千多人,做电商的团队去年是四五百人,现在可能三四百人。

让她印象深刻的是作为亚马逊企业文化的“14条领导力原则”,比如顾客至上、主人翁精神、创新简化、好奇求知等。她不觉得这些是虚的,它们真的是指导细微工作的标准,让自己的职业生涯受益匪浅,比如“主人翁精神”,手头的每个工作都要自始至终负责到底,不能撂挑子。

南方周末记者采访的另一位亚马逊前员工曾在合规运营团队工作,她对亚马逊印象最深的也是“14条领导力原则”。不管是公司的会议室,还是每个办公室,都有这14条原则,它内化在员工的脑海里。员工普遍会主动完成自己的工作,不会拖着不干活。在跟上级意见相左时,也按照14条原则来做,不按职位定是非。

这位员工记得,每年年会的时候,亚马逊CEO杰夫·贝索斯都会写一封“感谢信”,再附上1990年代他的第一封员工感谢信,提醒大家“不忘初心”,不要忘记加入亚马逊的原因。

宁清说,“除了在亚马逊因为年度绩效考核而离职的人以外,其他我身边走掉的员工都挺热爱亚马逊的。”

在社交软件上,针对未来裁员的问题,有亚马逊员工匿名说,大部分会内部消化,转岗或去国外,选择很多。宁清也表示,很多人可以转岗,被裁的人补偿条件也很优渥。

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