头图丨视觉中国 2018年5月，上海家乐福智慧零售旗舰店内，推广扫码购的易拉宝格外醒目。
作者/房煜
一家6个月前还被传言要退出中国的公司，6个月后却上演大逆转。2018年财报显示，这家公司的中国区净利润同比大涨11倍，达到3.5亿元。这样的大逆转情节，在商业世界并不多见。
这家公司就是家乐福。每隔一段时间，网络上就会有它要退出中国的传言。如此类似“狼来了”的故事，网友乐此不疲，每次都有人信以为真。这种传言是基于这样一种外界认知：从行业看，大卖场行业在中国的甜蜜时光早已结束。在中国正在进行的新零售改造中，大卖场业态的佼佼者并不是改革的引领者，而是被改变的对象；从自身看，家乐福的管理和战略也被广泛诟病，门店腐败与错失中国电商的发展，都被认为是致命伤。从舆论看，普通读者最容易看到的消息是，家乐福某地又关闭一家门店。
所以，当以下内容被媒体披露后，外界的惊讶是可以想象的：
而在家乐福的全球财报里，仅用聊聊数语解释了这一切发生的原因：利润提升主要归因于改造大型超市商业模式的举措，包括开设Le Marche、在数字化市场方面的加强，以及关闭亏损店铺进行亏损等措施。或许这一切转变太过突然，截至发稿时，家乐福中国婉拒了虎嗅的采访要求。
我们的采访诉求并非仅仅基于八卦好奇，而是我们想知道，在中国最优秀的零售业企业都因为新零售改革而遭受业绩折损时，为何看似亦步亦趋的家乐福中国，却能实现大幅增长？这里面是否有一些过去被忽略但是值得借鉴的东西？通过走访业内人士以及大量的资料分析，笔者认为家乐福的逆势增长有其背后原因：全球新上任领导人近乎冷血的决断改革、中国区领导人的未雨绸缪、以及对新机会的亡羊补牢式捕捉，这才有了咸鱼翻身的家乐福。
对自己下狠手
现在回头看，家乐福近年一些举动，外界看来太过诡异，不仅对手看不懂，连自己人都蒙了。
先说两年前的一件事，2016年11月，辽宁成大发布公告，称拟以4.2亿元价格出售所持家乐福合资公司全部股权。该公司与家乐福在沈阳、大连、杭州、宁波、哈尔滨和长春6个城市合资设立超市。但是在2016年上半年，上述6个家乐福合资公司中，有5家陷入亏损，只有哈尔滨家乐福盈利915万元，沈阳家乐福亏损则高达6380万元。合并计算，今年上半年这6个合资公司亏损额接近一亿元。
家乐福在中国发展业务有很多合作伙伴，利用合资方式开拓市场，这也是早年家乐福在中国迅速开遍全国的诀窍。成大公司早在2003年就与家乐福签署了合作协议，一路风雨相伴走过十几年，却终于受不了要分手，大概也是觉得看不到希望。
2016年，也是家乐福亚太区的低谷。五年前2012年家乐福亚太区的销售额为72.18亿欧元，此后三年虽有起伏，但也不曾低于70亿欧元。而2016年则是68.81欧元，五年来最低。作为亚洲区重点市场的中国区，也是业绩下降的趋势。
在辽宁成大出售股权后，家乐福2018年在曾经亏损严重的沈阳重整旗鼓，又尝试开出新业态门店。但是吉林长春地区，则似乎一直空白，现在在官网搜索其门店数，仍旧为零。2015年至2017年三年内，家乐福陆续关闭了多家业绩不佳的门店，有些地方关店后则不再重新进入。目前门店数大约在270家左右。客观的说，虽然门店数总量不再增加，但是家乐福很多门店的质量与位置不错，也保持了对中国市场的整体覆盖。你甚至可以在四川省遂宁市射洪县这样的地方看到家乐福门店。
实际上，当时家乐福中国所做的一切，与家乐福全球的做法一致，那就是尽量止损、退出长期不盈利的市场，关闭亏损门店以保存实力。在全球市场，家乐福连续退出了多个国家地区，卖掉门店股权以换取资金。只是在后退的同时，彼时家乐福并没有找到很好的出击方法，只有节流却没有开源，那时候确实让人着急。
2017年7月，家乐福宣布新CEO Alexandre Bompard（亚历山大·邦帕德）上任。这位年轻的新CEO出身体育世家，父亲曾是法甲一家俱乐部的主席。他以行事果敢、作风大刀阔斧著称。到家乐福之前，邦帕德曾经带领另一家法国零售商抢走家乐福不少的市场份额。家乐福董事会注意到了这个强劲的对手，索性挖来让他当家乐福的CEO。上任以后，他审视了之前的做法，认为节流止损是对的，还要坚持，还要更彻底。但是另一方面，也要面对趋势，迎头赶上，大头笔押注全渠道零售业务，特别是线上业务。
上任后，邦帕德公布2022计划。值得注意的是，这个计划提到“两个20亿欧元”。为了促进增长，提高价格竞争力，家乐福在资源和财务配置上严格甄选：每年总投资额为20亿欧元；对提高商业竞争力和发展自有品牌进行投资；至2020年整年减少20亿欧元的成本；减少前迪亚天天超市旗下273个家门店计划。
要知道，这位新CEO的胃口并不小，上任后直接扬言要与亚马逊一争高下。如果用通俗地理解他的政策，那就是：不挣钱的店，给我狠狠的关掉，绝不留情；然后要开年轻人喜欢的店，要改变门店的形态、要大力做生鲜、同时在电商方面迎头赶上。
这位老兄的风格究竟有多少决断，我们直接体会不到，但是从家乐福对迪亚天天的处理，能够感觉到他的风格早已影响家乐福亚太区。迪亚天天总部位于西班牙，主要业态为300平方米左右的折扣店，在中国上海、北京、山东、河北、江苏等地分布有门店，但连年亏损。亚太区据说下了决心，要么卖掉，卖不掉也要关闭。总之，一定要彻底止损，绝不留恋拖泥带水，最后在2018年初，苏宁接盘。不过，迪亚天天并不属于家乐福中国，而是属于亚太区。
而在家乐福中国方面，全球老大的三板斧系数照收。家乐福不仅关闭已有门店，甚至开新店也不甚积。根据赢商网统计数据，2018年上半年，家乐福新开店数居然为零，2017年同期只开3家店。与之相比，2018年和2017年上半年，沃尔玛是6家和3家，永旺是各2家，麦德龙是1家和2家。
所以，外界难免把这一切解读为家乐福正在中国市场节节败退，甚至退出中国，似乎也是早晚的事情。
而现在看来，家乐福的真正意图，是要在中国退出一个已经失去增长引擎的业态。在家乐福业绩公布后，也有业内人士恍然大悟说，家乐福不是不看好中国市场，而是看到了万平米大卖场的天花板，“他们应该不会再重点发展这种大卖场形态了。”这位业内人士说。
家乐福已经认识到，中国的城市结构以及消费者的习惯，加上电商的发展，使得用户体验在中国市场正变得空前重要。这种用户体验优先级提前，使得大卖场的优势在电商面前被瓦解，缺点却被放大。年轻人的生活节奏越来越快，他们宁愿用小钱换时间。在一个上万平米的大卖场里逛上一个小时推一车商品出去，成为很多年轻人的噩梦。他们一没有时间，二没有耐心，不会为了买一瓶水省几毛钱而透支自己的时间。电商和各种小业态正在瓜分过去属于大卖场的消费者。大卖场所倡导的所谓一站式购物正在被小批量、多频次、能够送货上门的到家方式所取代。
而在这一点，欧洲新一代年轻消费者与中国消费者的趋势是一致的。邦帕德认为未来家乐福需要更灵活的业态，这个思想在整个家乐福全球被统一。
所以，对于家乐福来说，业绩不好的大卖场，该退出的坚决退出。一般来说，第一年关店时会给财报带来亏损的影响，但是一次止损到位，第二年则少了一个包袱。就像一个人挤掉了一个脓包，反而健康很多。所以，家乐福2018年的业绩增长，恰恰是前几年连续关闭亏损门店的集中反映。在2017年，家乐福中国区的盈利还只有区区3000多万元。
不开大卖场了，开什么店？财报中提到的Le Marche，其在法语里就是集市的含义。面积在4000平左右，2018年5月已经在中国开业，主打生鲜，餐饮，进口与有机产品的同时，融入 “自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“电子标价签”等全新技术。这是家乐福未来发展的重点业态。同时，家乐福也在中国区继续发展便利店这种小业态，品牌名叫easy。这也和全球保持一致，按照2022计划，未来5年内家乐福计划在世界各大都市至少开2000家社区便利店。
不破不立，更重要的是，家乐福虽然错过了电商第一波红利，却没有错过第二波移动互联网机会。
搭车移动互联
亚历山大·邦帕德上任一年后，就在2018年6月与谷歌签订了战略合作协议，他要与全球最优秀的互联网公司携手转型。而在他与谷歌签协议之前几个月，家乐福已经选定了与腾讯合作，这也是中国最大最优秀的移动互联网公司之一。
其实现在看来，家乐福选择腾讯并不意外。在法国，欧尚超市与家乐福是竞争对手，而在中国欧尚和大润发同属于高鑫零售，而高鑫零售正是阿里巴巴最主要的新零售载体之一，该选择与谁结盟，一目了然。
如果说，家乐福已经错过了电商的红利，并不过分。家乐福网上商城始于2015年，经过三年多发展，目前也已经进入了全国50多个城市。 但是其定位还是卖场的补充，业务量难以撼动当下的电商行业格局。但是在移动互联网领域可不一样，移动互联网对于零售业的深入影响才刚刚开始，腾讯提出智慧零售也不过是2018年的事情。
这一历史机遇的班车，家乐福终于没有再错过，也算是亡羊补牢。
各方数据表明，家乐福借力腾讯小程序与扫码购，表现不错。通过小程序，家乐福已积累了超过近千万轻会员：超过30%顾客完成绑定会员卡，其中70%为新会员用户。小程序成为了家乐福获取新顾客的高效工具。截至2018年10月，“家乐福中国”小程序访问量过两亿次，用户突破千万，日活30万，优惠券发放量超千万张。
家乐福中国副总裁、CMO余莹在2019年腾讯公开课PRO上演讲时指出，小程序、扫码购带来的最大变化是“顾客在哪里，我们就在哪里”。
虽然我们无从得知，家乐福从全渠道上获得的销售增量增长究竟有多少，但是从已知的数据反馈看，这确实是一个出色的新引擎。
家乐福开始设法吸引年轻人回到超市，他们请来了创造101的杨超越，结果那些疯狂的粉丝为了扫清与偶像之间的障碍物，买光了家乐福整箱的牙膏，只为了能离偶像再近5米。
客观的说，家乐福充分享受到了移动互联网的红利，利用微信生态 ，巨头腾讯开始认真介入零售领域。在O2O领域，物流的配套设施也比1.0时强大了很多，使得家乐福可以借助京东到家这样的平台，更容易让存量门店与周边的消费者建立联系，而不用自己操心如何配送到家的问题。
根据京东到家提供给虎嗅的数据：2018年，家乐福与京东到家合作，覆盖了全国31个城市200家门店，家乐福在京东到家上线一个月后，其周均销量距离上线之初增长了7倍，GMV增幅也呈几何增长。
余莹则表示，从家乐福来看，到家服务在2018年同比增长293%，在双11这一天，到家订单12万单，最高的单店订单可以超过3000单。
唐嘉年的伏笔
虽然大卖场的黄金时间已经过去，但是如果你曾经是一名家乐福门店的店长，也许你会怀念曾经的好时光。不仅行业红利存在，你会发现还有好多人想认识你、巴结你。
因为，和老对手沃尔玛相比，家乐福中国的管理结构过去以分权而著称。所谓分权，其核心是赋予店长比区域老总更多实权。在过去的家乐福，每家店面都拥有独立的采购和销售体系。 好处是灵活性更强，缺点是容易滋生腐败问题。
这一切，现任中国区总裁唐嘉年都看在眼里，这个说中国话说得很溜的法国人，学习中国市场的速度也快得惊人。正因此，2015年，他发动了被称为家乐福入华20年来最大的变革。
唐嘉年的变革其实是双管齐下，一条明线，一条暗线。
明线就是，改变采购架构。由当时的全国的24个CCU(城市商品采购中心)将合并成6家大区采购中心，采购中心大区城市位于沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，6家采购中心分别对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6大区域。这次管理构架的调整，实际上就是家乐福采购策略由本地化采购向区域化采购转变的集中体现，实行采购和门店管理运营分离。
这样一来，过去店长“称霸一方”的局面彻底结束了，失去了采购权，也就失去了各种灰色空间，店长需要把精力真正放到门店经营和管理上。
唐嘉年还有一条暗线。那就是与采购权相对应，开始重头搭建家乐福中国的物流体系。他改变过去家乐福物流体系轻资产运作、供应商自己就可以给门店发货的现状。在他的主导下，家乐福建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，通过集中配送来降低成本。这个模式已经很接近美国沃尔玛的模式。而且，在末端配送方面，家乐福联手万象物流这样的落地配公司，依托门店来做O2O,来服务消费者的最后一公里。
这个新体系的建立，初期需要比较大的软硬件投入，会带来财务上的压力，但是建成之后则会改善整个家乐福的流通体系。更重要的是，这样的体系完全符合后来中国零售业全渠道发展的需要。它使得整个家乐福中国拥有了全新的B2B2C的物流完整体系，同时兼顾到店和到家的消费者。
唐嘉年针对中国市场的调整，是给家乐福中国疏通经脉和血管，但是这解决不了血液本身新鲜还是浑浊的问题。“血液”即家乐福的商品能力。CEO亚历山大·邦帕德在全球力推发展生鲜食品，家乐福中国则利用法国本地优势玩起了跨境购，挑选更多特色商品卖到中国，而自有商品本来也是利润贡献源泉。这样也在自有商品方面给家乐福中国提供了更多炮弹，两者结合一起，家乐福今天的逆势反弹，也在情理之中。
至少在2022年前，不用担心家乐福会退出中国了。在欧洲，邦帕德还等着和亚马逊决一死战。而在中国，关于新零售还是智慧零售的路线之争，也远未到落幕时。 2018年底，唐嘉年曾经用很中国的方式表示过他的决心：“我们在中国要继续努力，我们在中国要撸起袖子加油干。”
