国企改革三年行动实施以来，国家管网集团坚持将国企改革三年行动与集团公司组建开局任务结合起来，蹄疾步稳推进重组整合，着力释放改革红利，厚植高质量发展和打造世界一流企业根基，在改革“大考”中交出了令人满意的答卷。
更务实：重建工作体系系统谋划纵深推进公司改革三年行动
三年来，国家管网集团成立了全面深化改革领导小组和全面深化改革办公室，认真落实“第一议题”制度，明确了“两个一以贯之”“做大一张网布局、做实一中心理念、做强一公司体系”的改革思路，召开20余次全面深化改革领导小组会议，研究部署重大改革议题和重要举措，将公司改革重点细化分解成6个方面40项任务、108项改革议题，出台了集团直属企业改革试点、深化三项制度改革、财务垂直管理、对标世界一流管理提升等20余个专项改革方案，整体谋划改革“路线图”“施工图”，有效发挥了集团党组把方向、管大局、保落实的领导作用。锚定改革实效，探索形成了以“一本账、一清单、两张表、三检查”为核心的改革工作推进机制，推动改革目标任务完成，为改革三年行动高质量收官提供了重要支撑和坚实保障。
各所属企业加强领导，完善推进机制，制定任务清单，结合实际列出了375项改革任务、801项改革议题。按照“先基层后部门、先员工后干部、先改革先受益”原则，让改革者享受到改革红利，让基层看得见措施和变化、感受到幸福感和获得感。
更清晰：重塑组织形态加快完善中国特色现代企业制度
三年来，国家管网集团通过“四个优化”，破除管理体制机制障碍，激发发展活力，不断推进治理体系和治理能力现代化。
以董事会建设为重要突破口，优化完善法人治理体系，让企业治理更规范。国家管网集团结合实际，持续规范集团董事会建设，为股权多元化企业完善治理机制提供“管网方案”；制定3类重大事项决策清单，上线运行“三重一大”决策监管系统。建立外部董事人才库，集团所属28家子企业“董事会应建尽建”和“外部董事占多数”完成率均达到100%，12家重要子企业制修订92项制度落实董事会职权。
以“区域化市场化专业化共享化”为核心，优化完善组织结构体系，让企业组织更高效。试点成立山东省公司、广东运维中心，推行“运维中心—作业区”两级管理模式，提高用工效率；将华北和华东公司转型为区域市场经营开发中心，对新气管道公司进行了业务重组，成立了研究总院、工程质量监督检验公司，实行专业化管理；对集团财务、数字化队伍实行集中统一垂直管理，成立共享运营公司、智网数科公司；对总部职能部门进行优化调整，新组建市场部、数字化部，全面推行大部制、无边界管理。一系列“组合拳”使企业主责主业更加突出、业务结构更加明晰、核心能力更加强化。
以现代管理理念为基础，优化完善规章制度体系，让企业运行更稳健。明确“管理制度化、制度产品化、产品平台化、平台数字化”的思路，发布专项制度建设规划，优化制度体系架构，围绕业务流程建立了“1+23+N”的制度体系，在保证制度对业务全覆盖的同时保持相对精简的体系架构；强化制度执行与改进，集团层面共制定印发各类制度240余项。强化集团公司风险评估与监测预警体系，不断提升抗风险能力，全面守住了重大风险底线。
以世界一流企业为标杆，优化完善对标管理体系，让企业管理更聚焦。对标国际一流管输企业，聚焦企业管理体系和管理能力建设11个重点领域35项重点任务，围绕盈利能力、竞争能力、可持续能力三个评价维度15项具体对标指标，制订了94条提升措施、80项提升成果要求。
更高效：重构发展布局着力推动油气管网布局和结构调整
三年来，国家管网集团不断加强对我国油气管网布局的整体统筹，着力推动油气管网基础设施向各类市场主体公开公平、诚信透明开放，在建设现代能源市场体系、保障国家能源安全等方面更好地发挥管网支撑作用。
提速构建“全国一张网”。国家管网集团坚持“全国一盘棋”，高质量编制实施全国油气管网“十四五”规划，规划新建管道2.5万公里以上，比“十三五”翻一番；优化管网里程超过1万公里，从根本上解决管道重复建设问题。加大基础设施投资建设，中俄东线长岭-永清、安平-泰兴段建成投产，西气东输四线、西气东输三线中段等一批重点项目开工建设，“全国一张网”骨架更加稳固；从零开始，科学制定集团公司“十四五”发展规划，牵头组织制定国家油气管网中长期发展规划。积极推动省级管网以市场化方式融入国家管网，完成了与湖南等省份的战略合作协议签署，推进浙江省网等公司组建，全国组网的“最后一公里”正稳步推进。
加快实现油气管网公平开放。完善落实公平开放、管容分配和客户服务机制，上线运行国家管网开放服务及交易平台，为上下游1200余家合作伙伴落实1516项天然气托运申请，实现储气库库容交易“零突破”、原油市场开发“第一单”，实际提供服务的托运商数量由成立之初的5家增加至近100家，服务受理时间大幅缩短，较好发挥了“X+1+X”油气市场体系中“1”的作用。
科研创新迈出关键步伐。零起步组建了研究总院和工程技术创新公司，成立了高层次专家技术委员会，建立协同攻关、“揭榜挂帅”“闸门式”管理等机制，大力培养科技领军人才和创新团队。加速科技成果转化，强化关键核心技术攻关和科技成果应用，长输油气管道检测机器人成功亮相国家“十三五”科技创新成就展，30MW级燃驱压缩机组填补国内空白。
更灵活：重塑激励机制不断深化三项制度改革
三年来，国家管网集团通过狠抓三项制度改革，更大力度更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，推动反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制加快形成。
让干部能上能下。做实任期制和契约化管理，细化评价颗粒度，搭建了150余项指标库，“一企一策”确定个性化目标，激励企业主动“摸高”。明确“非优必竞（调）”等5种退出途径，亮明标准、严格执行。完成了集团两级关键岗位人员的岗位聘任协议和经营业绩合同签订工作，实现了副总监级以上人员全覆盖。
让员工能进能出。扎实推进市场化用工机制，严格市场化招聘体系，新增人员100%实施公开招聘，多渠道引进“高精尖缺”高层次人才；创新一体化职级体系，建立“管理、专业、技术、技能”四个职位序列；深化全员绩效考核体系，推动员工由传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，完善内部人才交流平台，盘活存量，逐步实现冗员显性化；实行全员绩效考核，刚性退出。
让收入能增能减。持续深化薪酬分配机制改革，建立与效益、效率和安全指标挂钩的工资总额决定机制，强化管理人员业绩考核与绩效奖金挂钩兑现。以经营业绩为核心，区分经营类企业和非经营类企业，工资总额与效益效率效果指标挂钩。以价值贡献为导向，形成“以岗定薪、易岗易薪、按绩付酬”的员工薪酬分配体系，合理拉开收入分配差距。以精准激励为手段，拉大同级别岗位收入差距，加大薪酬分配向一线倾斜力度。
站在向着世界一流目标的新起点，管网人将继续自强不息、自我革新，乘势而上开展新一轮国企改革深化提升行动，敢啃“硬骨头”、勇蹚“深水区”，全力以赴将改革进行到底，为更好保障国家能源安全、全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴新征程贡献管网力量。
【责任编辑：王占朝】
