原标题：浦东30年⑩|朱镕基叫这家合资企业“my baby”，产能曾经占全国8成
编者按：
本月18日是浦东开发开放30周年纪念日。三十而立，浦东从农田遍布变为如今高楼林立，成为中国改革开放的象征。市委党史研究室采访浦东开发开放的决策者、参与者、执行者，推出《奇迹：浦东早期开发亲历者说》。上观新闻推出相关口述文章，忆当年筚路蓝缕，也是从历史维度，为浦东开发开放再出发提供新的视角。
【口述前记】
李大来，1933年生。1984年开始参加筹建上海贝尔，历任上海贝尔中方总经理、董事长，2000年退休。
郭兰路，1952年生。1989年起历任上海贝尔生产部副经理、经理，中央计划部经理。
张华贵，1942年生。1990-2000年期间历任上海贝尔生产部经理、工程部经理，1992-1995年担任上海贝尔浦东工程项目总指挥。作为上海贝尔创立及搬迁浦东的历史亲历者，他们与上海贝尔一起经历了浦东大开发的辉煌岁月。
口述：李大来、郭兰路、张华贵
采访：年士萍、宋晓东
整理：宋晓东
时间：2019年10月29日
过去，外宾到了上海就要看浦东，到了浦东就要看上海贝尔，因为它是中国最早的一批合资企业，占据了中国程控交换机市场的80%，规模世界第一，上海贝尔一个企业交的利税曾相当于广东省的六分之一，被朱镕基亲切地称为“my baby”。上海贝尔的成就离不开浦东开发开放，是浦东开发开放使得上海贝尔发展成中国乃至世界知名的企业。
改革破局，贝尔诞生
邓小平南方谈话前，中国的通信产业特别落后，当时的电话普及率只有0.5部/百人。但这还不是最大的问题，最主要的困难是长途电话不行。当时打长途电话要先打到人工台，对面登记，帮你接过去，过一段时间才能打回来。比如一个人要和美国打个电话，不能直接接通，需要话务员先进行登记。登记好了之后，话务员再把美国那边接通，然后才能通话。这完全满足不了改革开放来华投资的外商的通信需求。哪个城市想改革开放，哪个城市想外资进来，都要有程控交换机。所以当时国内各大城市都想有一万门的程控交换机，有了万门程控交换机，外商就愿意进来。万门程控交换机变成了招商引资的好条件。
因此，改革开放要推进，国家首先考虑要发展通信产业，要改变中国落后的通讯面貌。上世纪80年代初，邮电部决定从国外引进数字程控交换机生产线。经过反复考虑，最后确定与比利时贝尔公司合作成立合资公司，生产数字程控电话交换设备。当时，数字程控交换机尚属于新生事物，我们国内大多数用的还是纵横制交换机。我们比较之后，果断选择了最新的S12系列数字程控交换机技术。从纵横制到步进式、半电子、全电子、数字式，要经过几代的发展，而我们直接从纵横式跨越到数字程控交换机。如果没有改革开放，我们还不知道要发展多少年。引进数字程控交换机虽然要面临掌握新技术的困难，但是这为我们后面保持长期技术优势奠定基础。1984年1月1日，由中国邮电工业总公司、比利时贝尔公司和比利时王国合作基金会合资建立的上海贝尔电话设备制造有限公司正式成立，中方占股60%。上海贝尔是中国最早的一批合资企业，编号第008号。1985年10月，上海贝尔正式开工生产，年设计生产能力30万线。
抓好国产化，扭亏为盈
上海贝尔刚成立的时候，还是遇到了不少困难。这包括资金的压力、技术的问题，还有产品自身的竞争力问题。当时我们采用的大量进口零配件价格很高，产品没有优势，不好卖。而市场上的外国同类产品卖得却很好。因为外国产品销售时一方面有外国政府为客户提供贷款，解决他们的资金问题；另一方面还有很高的佣金给到客户。而这些我们都没有，所以那时候上海贝尔的日子并不好过，持续亏损。
时任国务委员、中央财经领导小组组长张劲夫和时任国家经委副主任朱镕基当时定下了一个调子：要国产化，把成本降下来，把国内的需求拉起来。朱镕基在上海的时候，对我们的国产化抓得很紧。朱镕基对我们和上汽这两个重点企业提出要求，产量要搞得最高，成本要搞得最低。于是，我们开始从建立自己的原材料采购队伍、制定国产化计划及加速配套等方面入手，进行零配件国产化努力。我们在互惠互利、技术共同进步的基础上，把大部分元器件和零部件的加工放到这些配套厂家，同时也利用自身的窗口作用，把这些厂家的产品介绍给其他海外客户。这样既促进了零配件国产化的进程、降低了我们的采购成本，又推动了这些零配件厂商的发展，推动了国内配套产业链的建设。通过一系列的举措，上海贝尔带动了近百家国内相关配套企业发展，产业链逐步完善，产品国产化率逐年提高。到1996年的时候，上海贝尔的产品国产化率已经超过了70%。国产化率的提高，降低了产品的成本与售价，大大提高了产品的市场竞争力。
大规模集成电路是程控交换机的核心部件。为实现国产化，在中央、邮电部及上海市领导的支持下，上海贝尔与上无十四厂合资组建了上海贝岭微电子制造有限公司。经过不懈努力，上海贝岭成功生产出S12系列数字程控交换机使用的3微米专用大规模集成电路，啃下了产品国产化的硬骨头。1992年，邓小平参观上海贝岭的先进设备时说，这台设备原来姓“资”的，现在姓“社”了。“社”可以变成“资”，“资”也可以变成“社”。
经过几年的艰苦创业和不断进行的国产化建设，更是由于邮电部和上海市政府的大力支持和帮助，上海贝尔的经营状况终于有所起色。1989年开始扭亏为盈，提前达到了年产30万线的既定目标。恰逢此时，由于特殊的国内国际形势，外资和外国专家都撤走了，国外也开始进行技术封锁，这对于整个通信行业影响很大。形势迫使我们只能靠自己，在技术上、生产上、市场上都得自己来。不过也正是因为国内国际形势的变化，国外的竞争对手也走了，市场上出现了难得的空白期。因此形势的变化没有成为阻力，反倒成了上海贝尔发展的机遇。我们抓住有利发展时机，国产化又进一步提升了产品竞争力，于是上海贝尔开始迎来了发展。1990年之后，我们的产品销量开始增长，产能也逐年提高。1990年达到了45万线，1991年72万线，1992年翻一番达到了136万线。到了1993年前后，我们的产能再翻一番，达到了300万线。
在推动国产化的进程中，我们深切感受到，引进技术不是目的，只有把引进的技术切实地消化吸收，通过国产化，才能将引进技术转化为自己的生产力，才能实现国内技术、管理水平和产业化的迅速升级。
响应号召，搬迁浦东
上海贝尔的产品质量好，价格又便宜，即使达到了年产300万线的规模，依然不能满足市场需求。全国各地大量的订单等着提货，客户往往都是提前半年一年打全款过来，产品供不应求。这种局面客观上要求我们进一步扩大产能，但是浦西老厂已经没有发展空间了。此时，国内国际的大环境也好了起来，国外的竞争对手又回来了，我们也迎来了新的竞争挑战，客观上也要求我们进一步提高产能占领市场。综合考虑，中比双方股东研究决定扩厂迁建，但是迁到哪里并没有定。
这时候，正值浦东开发开放的序幕拉开，吴邦国想要我们搬到浦东去。因为对上海来说，上海贝尔是高新企业，是国内第8号注册的合资企业，也是效益最好的合资企业。上海贝尔影响很大，很重要。所以市里面希望上海贝尔带头搬迁浦东，起到带动效应，这对于浦东开发开放是个促进。我们去浦东看了看，当时杨浦大桥没造好，浦东条件也不好，浦东金桥那时还是果园、稻田，坑坑洼洼的路也没有，吃饭都没有地方。也有人邀请我们到漕河泾开发区去，我们也去看了，觉得那边地方太小。最后，还是吴邦国把这事儿定了，说你们就去浦东吧。于是我们也就响应市里号召搬到浦东去，带头支持浦东大开发。后来我们在浦东发展很快，这中间市里面也给了我们很多帮助。
1992年8月29日，国务院批准了上海贝尔公司扩产项目建议书。1992年12月8日，上海贝尔举行了搬迁新厂奠基仪式。上海贝尔浦东新厂投资1.73亿美金，设计中的生产规模、技术装备、生产效率均达到国际一流水平，是上海市重大工程项目，市里特别重视，也给予了最大程度的支持。厂里一开始的建设用地不够，但是另外一块看中的地已经有别的企业预定了。吴邦国当即安排协调，最后把土地批给了上海贝尔，保证上海贝尔的新厂建设。
1993年5月1日，上海贝尔浦东新厂建设打下了第一根桩。当时的建设条件特别艰苦，一切都从零开始起步。时任副市长蒋以任四次到上海贝尔建设工地视察，遇到问题及时帮助解决。金桥建设工地当时连水、煤气都没有，都是蒋以任帮助协调解决的。可以说，上海贝尔新厂的建设与市政府的大力支持是分不开的。我们当时的建设，也是不遗余力地投入。设备只要是好的，我们就买。比如我们在上世纪90年代初期建新厂时用的空调就是无氟的，所有的灯都是节能灯，这些都是按照打造世界一流制造工厂的标准去做的。而新厂的建设也体现了世界一流工厂的建设水准。新厂的建设工地上，各国工人都有，有法国的、德国的、美国的、比利时的、韩国的，当然也有中国的。上海贝尔的工地就像个小联合国。各国工人通力合作，高标准严要求建设世界一流工厂。
浦东新厂建设的同时，浦西老厂依然开工生产满足市场需求。经过两年多的边建设、边生产，浦东新厂初具规模。1994年下半年，浦西老厂第一条生产线开始拆迁，到1995年新厂正式建成搬迁完毕，开始了上海贝尔的浦东新篇章。上海贝尔浦东新厂设计年产500万线，结果1996年生产能力就达到了600万线，提前达到设计能力。上海贝尔成为当时世界上规模最大、技术最先进的程控电话设备制造商之一。当时我们使用的很多技术都是国内最先进的，比如国内第一批使用机器人生产等。技术的进步、规模的扩大，带来了产品成本的不断下降，也大大降低了国内交换机的市场价格，程控交换机的国内市场普及率也越来越高。这对于国内通信行业的发展是非常重要的。
优质产品，优质服务
好的产品离不开好的服务。为适应市场竞争形势，满足用户需求，上海贝尔以市场为导向，以用户为中心，以快捷周到的服务和优秀的质量促进市场销售，架构完善的用户服务体系。为了更快地向用户提供服务和得到用户的反馈，倾听用户的声音，上海贝尔在全国各省设立了组织结构完善的分公司、办事处，形成辐射全国的营销服务网络，使公司更加贴近用户，更好地为用户服务。在功能上，分公司除了销售功能外，还增加售后服务功能，使分公司能全方位地满足用户的要求。同时还建立了总部、大区和分公司远程支援中心，对用户进行远程支授，迅速便利解决系统出现的故障，从而为用户赢得时间。
当时沈阳有个电话局设备出现了故障。对方电话过来后，我们马上就派人去了现场。技术人员第一时间到一线排查问题，后勤保障接到通知后马上包邮政专列车厢把程控交换机送过去。很短的时间内帮对方重新开通，解决了问题。沈阳电话局的人非常感动。他们说，买外国的机器，这么短时间根本解决不了问题，以后在邮电部的订货会议上，我们一定要号召大家订上海贝尔的货。
除了做好服务保障，作为国家控股企业，我们的国家意识还是很强的。国家需要的时候，我们往往是不计成本，不计报酬的。记得有一年发大水，在国务院会议上我们就表态，全国任何电话局设备如果被淹了，我们不计报酬、不谈价格来解决问题。作为企业固然要以赚钱为目的，但是国家需要的时候我们也是义不容辞。
上海贝尔还做了很多大的项目，比如铁道部的长途电话系统。铁道部当时下面每个局的程控交换机都不统一，铁道部没有办法直接打长途电话到各个局。如果要打长途电话，只能通过邮政部门的长途电话系统去打。我们就提出给铁道部建一个铁道系统的长途电话网，但是铁道部当时没有足够的预算购买我们的交换机。为了解决这个问题，我们和铁道部下属的中国铁路通信信号总公司合资成立了北京贝尔通信设备制造有限公司，来进行铁路系统所需要的程控交换机的生产。实际上，等于我们先出了一部分资金借钱给铁道部来搞生产。经过这样的努力，在不到两年的时间内，铁道部的长途电话系统就建成了，全路长途自动电话网实现了全国车站间的相互直接拨叫。
用户培训是服务好用户的重要体现。在自身发展创造利润的同时，我们也为整个中国的通信行业培养了大量的人才。当时我们卖程控交换机的硬件给客户，但是软件维护还是得我们的技术人员来搞。为培养各省自己的技术人才，上海贝尔专门成立了培训中心，把各省的高级人才招到上海贝尔做1-3年的正式职工，进行内部技术业务培训。在此之前，国内几乎没有人懂程控交换机是什么东西，国内真正懂这方面的人才都是我们培训出来的。上海贝尔成了国内程控交换机人才的“黄埔军校”。我们的培训，全部是英语授课，既培训了业务又学习了英语。而且，上海贝尔的待遇比这些人原来的单位还要好。进入上海贝尔A级培训的都是各地比较优秀的员工，这些人回去后对当地通信发展起到了引领作用。通过培训，各省对于我们的产品更加熟悉，也进一步促进了产品的销量。同时，我们的技术也在国内开放，一系列的行业企业发展了起来。大唐、巨龙、华为等企业真正第一次接触到国外的技术，是从上海贝尔的A级培训开始的。所以说，上海贝尔的发展不仅是一个公司一个点，而是带出了整个中国通信产业的产业链的发展。整个产业的上下游因为上海贝尔的发展而发展起来。
改革开放，辉煌十年
1990-2000年这十年，是上海贝尔辉煌发展的十年。纵观这十年的发展，总结起来是几个方面：
首先是产能大变化。从建厂初期和田路的小作坊到搬迁浦东后世界领先的大厂，产量由原来的30万线发展到300万线、500万线，到2000年已经发展为等效线1500万线，成为世界上规模最大的程控交换机生产商，全国80%的程控交换机都是上海贝尔造。
其次是效益大变化。从建厂初期产品卖不出去，经济非常困难，持续亏损，到1989年后抓住机遇逐步扭亏为盈，产品供不应求，再到新厂建成后规模的扩大带来成本的下降，利润率提高。上海贝尔已经成为产值过百亿的大型企业，每年上缴国家税收十几个亿。同时，解决了大量的就业问题。国家得益，员工也得益。当时《经济日报》评比的全国十佳合资企业，上海贝尔连续五年进入榜单，后来更是常年保持第一的位置。
再次是成立分公司，铺开销售网络。随着公司不断发展，我们陆续在全国各地建立了几十家分公司。加上上海贝尔控股和参股的多家企业，上海贝尔的市场网络遍布全国，并向海外延伸，建立海外办事处。销售网络的建立，将工程、售后服务与销售合并，将服务送到用户的家门口，大大提高了产品的市场占有率。
第四是成立了以事业部为基础的事业部制公司结构，推动产品研发到市场供应链的发展。在与外方进行技术合作引进的过程中，上海贝尔锻炼了队伍，走出了从引进技术到消化吸收再到自主创新研发的道路。上海贝尔成立了国家级的技术开发中心，仅1997年申报承担的国家级重点科研开发项目就有14项之多。公司在比利时也建立了研发中心，积极参与国际最新通信技术的研究开发。
这十年，上海贝尔成为了那个时代的缩影，经历了这一时期内中国改革开放过程中的所有大事件。上海贝尔的发展，也从侧面印证了改革开放加快了中国现代化的进程，尤其是浦东开发开放让上海贝尔更上一层楼。
栏目主编：王海燕
文字编辑：洪俊杰
